О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.01.2017

Менеджмент. Теория и практика. Модели проведения изменений и проблема их реализации

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017

5. Вторая составная часть предмета менеджмента – повышение потенциала организации
5.1. Модели проведения изменений и проблема их реализации

В третьем разделе мы отмечали, что концептуальные основы стратегического менеджмента исходят из военной стратегии [21] и военная стратегия во многом определяет первую часть предмета менеджмента – постановку и достижение социально-экономических целей. При этом в военной стратегии имеется и управление изменениями, только здесь проблемы «сопротивления изменениям» существенно меньше, чем в менеджменте. Это определяется и тем, что управление в Армии всегда директивно и имеется соответствующая культура, соответственно и проблем с «разрывом культуры» [27] здесь практически не наблюдается. Кроме того, имеется военная дисциплина, и понятие того, что невыполнение приказа грозит не только недостижением поставленной цели, но и жизнью. Поэтому вопросам проведения изменений в менеджменте нечего позаимствовать из военной стратегии.

Первую модель проведения изменений в менеджменте привел Курт Левин в 1947 г. [28]. Эта модель (Kurt Lewin 3 Phases Change Management Model) включает три основные фазы: размораживание, изменения, и замораживание, которые можно представить в следующем виде.
  1. На стадии размораживания выявляется необходимость проведения изменений, проводится анализ деятельности предприятия и разрабатывается стратегия проведения изменений.
  2. На стадии проведения изменений проводятся требуемые изменения и предприятие переходит к деятельности на новом более высоком уровне развития.
  3. На стадии замораживания при положительных результатах изменений формируется новая организационная культура, которая будет определять дальнейшую деятельность предприятия.
Не все разделяют необходимость «замораживания» в наше динамичное время, но радикальные изменения проводятся только раз в несколько лет, и на эти годы основные положения корпоративной культуры должны быть стабильны до следующих изменений: «недостаточно определить цель планируемого изменения в групповом поведении как достижение определенного уровня. Постоянство нового уровня, или постоянство на желательный период, должно быть включено в цель» [28, с. 253]. Если же новая корпоративная культура не будет сформирована, то управление сверху (соответствующее новой парадигме) и самоуправление коллектива (соответствующее старой парадигме) будут не согласованы, будет определенная дезорганизация деятельности и заниженная ее эффективность. И управление сверху, рассматриваемое коллективом как внешнее воздействие будет необходимо постоянно, нововведенные изменения будут работать только при «ручное управление».

Последователи Курта Левина создали целый ряд моделей изменений, которые, фактически, отличались от его модели в основном детализацией приведенных трех фаз изменений. Одной из наиболее известных моделей организационных изменений является модель Джона Коттера (1966) [29, с. 73]. Эта модель (Kotters 8-Step Model for effective change) является наиболее детализированной и состоит из восьми стадий:
  1. Внушение людям ощущения необходимости перемен.
  2. Создание команды реформаторов.
  3. Видение перспектив и определение стратегии.
  4. Пропаганда новой концепции будущего.
  5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.
  6. Достижение достаточно быстрых побед.
  7. Закрепление успехов и углубление перемен.
  8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.
Можно заметить, что эти модели представляют именно вторую составную часть предмета менеджмента (раздел 1) – управление изменениями и развитие потенциала организации. При этом можно сказать, вторая составная часть предмета менеджмента исходит еще от Фредерика Тейлора, который писал, что высокие результаты получаются «в силу замены одной системы основных принципов совершенно другой их системой, в силу замены определенной философии управления промышленным предприятием совершенно отличной его философией», что необходимо «коренным образом изменить саму систему управления» [18]. Необходимо изменить саму парадигму организации [10], определяющую и ее внутреннюю организацию, и ее деятельность, и основные ее результаты. И это большая проблема, сегодня во многом непреодолимая. Такие изменения – это кардинальные изменения, не имеющие связи с прошлым, и это моменты «существенного беспорядка в организационной жизни» [8] когда действует фундаментальный фактор «сопротивлению изменениям» [30].

Управление такими кардинальные изменения многими признается принципиально невозможным. Джим Клеммер писал: «Менеджмент перемен — это оксюморон» (сочетание противоречивых понятий – прим. авт.). Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. То, кем мы станем, жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации... Как сказал однажды Авраам Линкольн: «Я буду готовиться, и мое время обязательно придет». Вот как управляют переменами» [7, с. 269].

Минцберг, Альстрэнд и Лэмпел даже отмечали, что словосочетание «управляемые изменения» — «остроумно глупо» и перемены не могут быть «управляемыми», что если встретится сильное сопротивление, то «в таких случаях наилучший способ «управления» переменами – пустить их на «самотек» [7, с. 268]. Однако с этим согласиться невозможно, в этом случае будет невозможно предсказать к чему приведут изменения, а они, реально, приведут не к росту потенциала организации, а, в основном, к росту потенциала тех индивидов, которые перехватят у высшего руководства управление проведением изменений.
4.2. Методы достижении поставленных целей <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 5.2. Методы менеджмента в нашей современной литературе

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика"

26.01.2017 20:17  А.Игнатьев

Первая стоящая российская статья по менеджменту

04.02.2017 11:34  ДП

Почему "не наука" пишется и раздельно, и вместе?

04.02.2017 14:14  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

"Ненаука" - это распространенный философский термин. Принципы или критерии научности, которые позволяют отличить науку от ненауки, широко дискуссируются в философии.

15.01.2021 19:21  Валентина

Основные факторы, определяющие эффективность стратегического менеджмента?

15.01.2021 22:14  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Стратегический менеджмент - это целеполагание и целеосуществление в условиях неопределенности на больших горизонтах управления.

При целеполагании основное здесь - это способность предвидения развития ситуации, определение предвидимых конечного и промежуточных поэтапных результатов, определение необходимых поэтапных средств и ресурсов.

При целеосуществлении - владение ситуацией, предупреждающие мероприятия (в крайнем случае - корректирующие), при необходимости - коррекция стратегии.

07.04.2021 10:37  Валерий

Основные факторы, определяющие эффективность целеполагания и целеосуществления стратегического менеджмента?

07.04.2021 14:13  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Таким основным фактором, определяющие эффективность целеполагания и целеосуществления, является собственник предприятия. Он определяет и внедряет в ежедневную деятельность предприятия долговременные (стратегические) ценности, нормы и принципы деятельности предприятия направленные на достижение его целей. Именно они и определяют эффективность целеполагания и целеосуществления.
Только необходимо отметить, что для того, чтобы эти ценности, нормы и принципы были внедрены, необходимо, чтобы они обеспечивали бы и достижение целей коллектива.




Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (48)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (224)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (182)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021