ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(254)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(1070)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Менеджмент. Теория и практика. Модели проведения изменений и проблема их реализации

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017

5. Вторая составная часть предмета менеджмента – повышение потенциала организации
5.1. Модели проведения изменений и проблема их реализации

В третьем разделе мы отмечали, что концептуальные основы стратегического менеджмента исходят из военной стратегии [21] и военная стратегия во многом определяет первую часть предмета менеджмента – постановку и достижение социально-экономических целей. При этом в военной стратегии имеется и управление изменениями, только здесь проблемы «сопротивления изменениям» существенно меньше, чем в менеджменте. Это определяется и тем, что управление в Армии всегда директивно и имеется соответствующая культура, соответственно и проблем с «разрывом культуры» [27] здесь практически не наблюдается. Кроме того, имеется военная дисциплина, и понятие того, что невыполнение приказа грозит не только недостижением поставленной цели, но и жизнью. Поэтому вопросам проведения изменений в менеджменте нечего позаимствовать из военной стратегии.

Первую модель проведения изменений в менеджменте привел Курт Левин в 1947 г. [28]. Эта модель (Kurt Lewin 3 Phases Change Management Model) включает три основные фазы: размораживание, изменения, и замораживание, которые можно представить в следующем виде.
  1. На стадии размораживания выявляется необходимость проведения изменений, проводится анализ деятельности предприятия и разрабатывается стратегия проведения изменений.
  2. На стадии проведения изменений проводятся требуемые изменения и предприятие переходит к деятельности на новом более высоком уровне развития.
  3. На стадии замораживания при положительных результатах изменений формируется новая организационная культура, которая будет определять дальнейшую деятельность предприятия.
Не все разделяют необходимость «замораживания» в наше динамичное время, но радикальные изменения проводятся только раз в несколько лет, и на эти годы основные положения корпоративной культуры должны быть стабильны до следующих изменений: «недостаточно определить цель планируемого изменения в групповом поведении как достижение определенного уровня. Постоянство нового уровня, или постоянство на желательный период, должно быть включено в цель» [28, с. 253]. Если же новая корпоративная культура не будет сформирована, то управление сверху (соответствующее новой парадигме) и самоуправление коллектива (соответствующее старой парадигме) будут не согласованы, будет определенная дезорганизация деятельности и заниженная ее эффективность. И управление сверху, рассматриваемое коллективом как внешнее воздействие будет необходимо постоянно, нововведенные изменения будут работать только при «ручное управление».

Последователи Курта Левина создали целый ряд моделей изменений, которые, фактически, отличались от его модели в основном детализацией приведенных трех фаз изменений. Одной из наиболее известных моделей организационных изменений является модель Джона Коттера (1966) [29, с. 73]. Эта модель (Kotters 8-Step Model for effective change) является наиболее детализированной и состоит из восьми стадий:
  1. Внушение людям ощущения необходимости перемен.
  2. Создание команды реформаторов.
  3. Видение перспектив и определение стратегии.
  4. Пропаганда новой концепции будущего.
  5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.
  6. Достижение достаточно быстрых побед.
  7. Закрепление успехов и углубление перемен.
  8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.
Можно заметить, что эти модели представляют именно вторую составную часть предмета менеджмента (раздел 1) – управление изменениями и развитие потенциала организации. При этом можно сказать, вторая составная часть предмета менеджмента исходит еще от Фредерика Тейлора, который писал, что высокие результаты получаются «в силу замены одной системы основных принципов совершенно другой их системой, в силу замены определенной философии управления промышленным предприятием совершенно отличной его философией», что необходимо «коренным образом изменить саму систему управления» [18]. Необходимо изменить саму парадигму организации [10], определяющую и ее внутреннюю организацию, и ее деятельность, и основные ее результаты. И это большая проблема, сегодня во многом непреодолимая. Такие изменения – это кардинальные изменения, не имеющие связи с прошлым, и это моменты «существенного беспорядка в организационной жизни» [8] когда действует фундаментальный фактор «сопротивлению изменениям» [30].

Управление такими кардинальные изменения многими признается принципиально невозможным. Джим Клеммер писал: «Менеджмент перемен — это оксюморон» (сочетание противоречивых понятий – прим. авт.). Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. То, кем мы станем, жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации... Как сказал однажды Авраам Линкольн: «Я буду готовиться, и мое время обязательно придет». Вот как управляют переменами» [7, с. 269].

Минцберг, Альстрэнд и Лэмпел даже отмечали, что словосочетание «управляемые изменения» — «остроумно глупо» и перемены не могут быть «управляемыми», что если встретится сильное сопротивление, то «в таких случаях наилучший способ «управления» переменами – пустить их на «самотек» [7, с. 268]. Однако с этим согласиться невозможно, в этом случае будет невозможно предсказать к чему приведут изменения, а они, реально, приведут не к росту потенциала организации, а, в основном, к росту потенциала тех индивидов, которые перехватят у высшего руководства управление проведением изменений.
4.2. Методы достижении поставленных целей <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 5.2. Методы менеджмента в нашей современной литературе

__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023