Менеджмент. Теория и практика. Методы постановки и достижения целей

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017

Другими словами, подготовка изменений всегда должна вестись заранее, даже постоянно, но при обязательном условии их соответствия интересам коллектива. А, при соответствующей ситуации или возникновении необходимости:

• При наличии времени начать предварительную подготовку коллектива и, при получении его поддержки начинать их проведение.
• При отсутствии времени немедленно приступать к изменениям, одновременно работая с коллективом, формируя сторонников, подключая к проведению изменений коллектив.

Однако изменения будут завершены только по окончания стадии их «замораживания» - постановки и достижения новых социально-экономических целей, формирования новой корпоративной культуры. Таким образом, проведение изменений и первоначальное достижение новых социально-экономических целей – это неразрывный процесс. После формирования новой корпоративной культуры постановка социально-экономических целей и их достижений идет уже автономно. Дальнейшие необходимые изменения могут (и даже должны) прорабатываться параллельно, но никак не влиять на производственную деятельность до тех пор, когда они не станут необходимыми, когда к их разработке можно будет подключить коллектив (начиная с топ-менеджеров), реально провести эти изменения в организации.

Таким образом, в практической деятельности организации необходима не только деятельность по постановке и достижению социально-экономических целей, но и параллельная, внешне незаметная, но четкая и доскональная, деятельность по мониторингу и проработке возможных дальнейших изменений. Деятельность, которая, в необходимый момент, выражается в разработке и проведении необходимых изменений. Результаты которой могут выражаться и в преодолении надвигающихся проблем и кризисов, и в реализации новых открывающихся возможностей.

Отмеченная системная деятельность возможна только при наличии отмеченной парадигмы организации и методики разработки изменений. Такой необходимой парадигмой является «парадигма СТОО» (Социально-Трудовые Отношения – Организация), а такой методологией является «методология ВПМ» (Видение – Парадигма – Модель) [10]. Они, в совокупности, позволяют проводить развитие организаций любой организационно-правовой формы, на любой стадии их жизненного цикла [27].

Парадигма СТОО – это иерархическая система с достаточно большим числом элементов (ключевых положений), на верхнем уровне системы расположены следующие элементы [10]:

• Базис: социально-трудовые отношения.
• Надстройка над базисом: формальная и неформальная организации.

Система элементов данной парадигма является необходимой и достаточной для описания любой социальной организации независимо от ее организационно-правовой формы, стадии жизненного цикла, принятых руководством политик, она описана в нашей статье «Развитие организации» [10].

Методология ВПМ [10, 27] с уточнениями, сделанными в настоящей статье, включает следующие 12 шагов, которые соответствуют и модели Курта Левина, и Джона Коттера, но в некоторых моментах развивают их:

1. На основании текущего видения предприятия формируется парадигма организации «как есть».
2. Моделируем парадигму «как должно быть» – определяем такие ее ключевые элементы, которые обеспечат организации максимально достижимые социально-экономические результаты с учетом дальнейшего развития ситуации, и видение организации «как должно быть». При этом ключевые элементы, заданные принятыми политиками организации, не изменяются.
3. Определяется система необходимых реализуемых изменений, а также максимально достижимые результаты организации при реализации этих изменений.
4. Руководителем организации определяются новые максимально достижимые цели топ-менеджеров: цели достижение которых необходимо и организации, и топ-менеджерам, а также их статусы, полномочия, и т.д.
5. С топ-менеджерами согласуются новые цели организации в целом и необходимость проведения изменений для достижения этих целей, их новые личные цели, статусы, и т.д. Формируется высшая руководящая изменениями организация – команда единомышленников.
6. Аналогичный процесс идет сверху-вниз по всей иерархии организации. Формируется иерархическая руководящая организация по проведению изменений.
7. Разрабатывается стратегия проведения изменений.
8. Проводятся необходимые изменения, уточняются социально-экономических цели.
9. Проводятся разработка стратегии достижения новых социально-экономических целей (это уже переход к первой составной части предмета менеджмента). Разрабатывается так что бы первые «победы» и достижения начинались как можно раньше.
10. Начинается практическая деятельность по достижению новых социально-экономических целей (это уже в рамках второй составляющей предмета менеджмента).
11. С достижением первых побед начинается формирование новой корпоративной культуры – начинается закрепление проведенных изменений и обеспечение устойчивости новой организации.
12. Достижении поставленных социально-экономических целей и завершение формирования новой корпоративной культуры, формирование устойчивой стабильной организации.

Отметим, что необходимое будущее состояние организации определяется прогнозом развития внешней среды и принятыми политиками организации и, теоретически, не зависит от ее текущего состояния. Поэтому исходной парадигмой для начала моделирования по п. 2) может быть шаблон парадигмы, включающий только неизменные ключевые положения, заданные политиками организации. При использовании же парадигмы «как есть», она накладывает свой отпечаток на конечную парадигму «как должно быть», эффективность соответствующей организации будет несколько ниже, но необходимые изменения будут проводиться с меньшими усилиями. Таким путем радикальные изменения можно проводить в несколько шагов, «мягко», каждый раз от новой парадигмы «как есть». Однако в целом ряде исследований показано, что организации, единовременно осуществившие радикальные изменения, достигают лучших результатов, чем те компании, которые проводили эти изменения постепенно [8].

Необходимо также отметить, что видение руководителя организации практически распространяется только на подразделения топ-менеджеров. Видение нижестоящих подразделений – это уже прерогатива самих топ-менеджеров, а далее и руководителей более низких уровней. Видение и парадигма организации – это иерархическая система, но ее основа – это видение руководителя и топ-менеджеров.

Таким образом и вторая составная часть менеджмента имеет методы постановки и достижения целей. Но эти методы намного сложнее, чем у первой составляющей, практически не освещаются в ВУЗах, по ним намного меньше литературы, да и она намного более противоречива. Кроме того, такие изменения проводятся не чаще одного раза в несколько лет, поэтому у руководителей практически отсутствуют навыки проведения таких изменений, что обуславливает то, что они и стараются проводить их «мягко», пусть даже и так неэффективно. Привлечение внешних консультантов здесь может исправить положение, но, к сожалению, этот институт у нас еще не развит. Опять же имеются разные противоречивые течения, а для ряда консультантов это только бизнес, и не более. И чаще побеждают не компетенции, а красноречие и реклама.