О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.01.2017

Менеджмент. Теория и практика. Методы постановки и достижения целей

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017

5.4. Методы постановки и достижения целей повышения потенциала организации

Другими словами, подготовка изменений всегда должна вестись заранее, даже постоянно, но при обязательном условии их соответствия интересам коллектива. А, при соответствующей ситуации или возникновении необходимости:
  • При наличии времени начать предварительную подготовку коллектива и, при получении его поддержки начинать их проведение.
  • При отсутствии времени немедленно приступать к изменениям, одновременно работая с коллективом, формируя сторонников, подключая к проведению изменений коллектив.
Однако изменения будут завершены только по окончания стадии их «замораживания» - постановки и достижения новых социально-экономических целей, формирования новой корпоративной культуры. Таким образом, проведение изменений и первоначальное достижение новых социально-экономических целей – это неразрывный процесс. После формирования новой корпоративной культуры постановка социально-экономических целей и их достижений идет уже автономно. Дальнейшие необходимые изменения могут (и даже должны) прорабатываться параллельно, но никак не влиять на производственную деятельность до тех пор, когда они не станут необходимыми, когда к их разработке можно будет подключить коллектив (начиная с топ-менеджеров), реально провести эти изменения в организации.

Таким образом, в практической деятельности организации необходима не только деятельность по постановке и достижению социально-экономических целей, но и параллельная, внешне незаметная, но четкая и доскональная, деятельность по мониторингу и проработке возможных дальнейших изменений. Деятельность, которая, в необходимый момент, выражается в разработке и проведении необходимых изменений. Результаты которой могут выражаться и в преодолении надвигающихся проблем и кризисов, и в реализации новых открывающихся возможностей.

Отмеченная системная деятельность возможна только при наличии отмеченной парадигмы организации и методики разработки изменений. Такой необходимой парадигмой является «парадигма СТОО» (Социально-Трудовые Отношения – Организация), а такой методологией является «методология ВПМ» (Видение – Парадигма – Модель) [10]. Они, в совокупности, позволяют проводить развитие организаций любой организационно-правовой формы, на любой стадии их жизненного цикла [27].

Парадигма СТОО – это иерархическая система с достаточно большим числом элементов (ключевых положений), на верхнем уровне системы расположены следующие элементы [10]:
  • Базис: социально-трудовые отношения.
  • Надстройка над базисом: формальная и неформальная организации.
Система элементов данной парадигма является необходимой и достаточной для описания любой социальной организации независимо от ее организационно-правовой формы, стадии жизненного цикла, принятых руководством политик, она описана в нашей статье «Развитие организации» [10].

Методология ВПМ [10, 27] с уточнениями, сделанными в настоящей статье, включает следующие 12 шагов, которые соответствуют и модели Курта Левина, и Джона Коттера, но в некоторых моментах развивают их:
  1. На основании текущего видения предприятия формируется парадигма организации «как есть».
  2. Моделируем парадигму «как должно быть» – определяем такие ее ключевые элементы, которые обеспечат организации максимально достижимые социально-экономические результаты с учетом дальнейшего развития ситуации, и видение организации «как должно быть». При этом ключевые элементы, заданные принятыми политиками организации, не изменяются.
  3. Определяется система необходимых реализуемых изменений, а также максимально достижимые результаты организации при реализации этих изменений.
  4. Руководителем организации определяются новые максимально достижимые цели топ-менеджеров: цели достижение которых необходимо и организации, и топ-менеджерам, а также их статусы, полномочия, и т.д.
  5. С топ-менеджерами согласуются новые цели организации в целом и необходимость проведения изменений для достижения этих целей, их новые личные цели, статусы, и т.д. Формируется высшая руководящая изменениями организация – команда единомышленников.
  6. Аналогичный процесс идет сверху-вниз по всей иерархии организации. Формируется иерархическая руководящая организация по проведению изменений.
  7. Разрабатывается стратегия проведения изменений.
  8. Проводятся необходимые изменения, уточняются социально-экономических цели.
  9. Проводятся разработка стратегии достижения новых социально-экономических целей (это уже переход к первой составной части предмета менеджмента). Разрабатывается так что бы первые «победы» и достижения начинались как можно раньше.
  10. Начинается практическая деятельность по достижению новых социально-экономических целей (это уже в рамках второй составляющей предмета менеджмента).
  11. С достижением первых побед начинается формирование новой корпоративной культуры – начинается закрепление проведенных изменений и обеспечение устойчивости новой организации.
  12. Достижении поставленных социально-экономических целей и завершение формирования новой корпоративной культуры, формирование устойчивой стабильной организации.
Отметим, что необходимое будущее состояние организации определяется прогнозом развития внешней среды и принятыми политиками организации и, теоретически, не зависит от ее текущего состояния. Поэтому исходной парадигмой для начала моделирования по п. 2) может быть шаблон парадигмы, включающий только неизменные ключевые положения, заданные политиками организации. При использовании же парадигмы «как есть», она накладывает свой отпечаток на конечную парадигму «как должно быть», эффективность соответствующей организации будет несколько ниже, но необходимые изменения будут проводиться с меньшими усилиями. Таким путем радикальные изменения можно проводить в несколько шагов, «мягко», каждый раз от новой парадигмы «как есть». Однако в целом ряде исследований показано, что организации, единовременно осуществившие радикальные изменения, достигают лучших результатов, чем те компании, которые проводили эти изменения постепенно [8].

Необходимо также отметить, что видение руководителя организации практически распространяется только на подразделения топ-менеджеров. Видение нижестоящих подразделений – это уже прерогатива самих топ-менеджеров, а далее и руководителей более низких уровней. Видение и парадигма организации – это иерархическая система, но ее основа – это видение руководителя и топ-менеджеров.

Таким образом и вторая составная часть менеджмента имеет методы постановки и достижения целей. Но эти методы намного сложнее, чем у первой составляющей, практически не освещаются в ВУЗах, по ним намного меньше литературы, да и она намного более противоречива. Кроме того, такие изменения проводятся не чаще одного раза в несколько лет, поэтому у руководителей практически отсутствуют навыки проведения таких изменений, что обуславливает то, что они и стараются проводить их «мягко», пусть даже и так неэффективно. Привлечение внешних консультантов здесь может исправить положение, но, к сожалению, этот институт у нас еще не развит. Опять же имеются разные противоречивые течения, а для ряда консультантов это только бизнес, и не более. И чаще побеждают не компетенции, а красноречие и реклама.
5.3. Менеджмент изменений – три пути <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 6. Общая модель и методы менеджмента

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика"

26.01.2017 20:17  А.Игнатьев

Первая стоящая российская статья по менеджменту

04.02.2017 11:34  ДП

Почему "не наука" пишется и раздельно, и вместе?

04.02.2017 14:14  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

"Ненаука" - это распространенный философский термин. Принципы или критерии научности, которые позволяют отличить науку от ненауки, широко дискуссируются в философии.

15.01.2021 19:21  Валентина

Основные факторы, определяющие эффективность стратегического менеджмента?

15.01.2021 22:14  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Стратегический менеджмент - это целеполагание и целеосуществление в условиях неопределенности на больших горизонтах управления.

При целеполагании основное здесь - это способность предвидения развития ситуации, определение предвидимых конечного и промежуточных поэтапных результатов, определение необходимых поэтапных средств и ресурсов.

При целеосуществлении - владение ситуацией, предупреждающие мероприятия (в крайнем случае - корректирующие), при необходимости - коррекция стратегии.

07.04.2021 10:37  Валерий

Основные факторы, определяющие эффективность целеполагания и целеосуществления стратегического менеджмента?

07.04.2021 14:13  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Таким основным фактором, определяющие эффективность целеполагания и целеосуществления, является собственник предприятия. Он определяет и внедряет в ежедневную деятельность предприятия долговременные (стратегические) ценности, нормы и принципы деятельности предприятия направленные на достижение его целей. Именно они и определяют эффективность целеполагания и целеосуществления.
Только необходимо отметить, что для того, чтобы эти ценности, нормы и принципы были внедрены, необходимо, чтобы они обеспечивали бы и достижение целей коллектива.




Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (48)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (224)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (182)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021