ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(254)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(1070)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Менеджмент. Теория и практика. Методы постановки и достижения целей

Проблемы экономики и менеджмента №1 2017

5.4. Методы постановки и достижения целей повышения потенциала организации

Другими словами, подготовка изменений всегда должна вестись заранее, даже постоянно, но при обязательном условии их соответствия интересам коллектива. А, при соответствующей ситуации или возникновении необходимости:
  • При наличии времени начать предварительную подготовку коллектива и, при получении его поддержки начинать их проведение.
  • При отсутствии времени немедленно приступать к изменениям, одновременно работая с коллективом, формируя сторонников, подключая к проведению изменений коллектив.
Однако изменения будут завершены только по окончания стадии их «замораживания» - постановки и достижения новых социально-экономических целей, формирования новой корпоративной культуры. Таким образом, проведение изменений и первоначальное достижение новых социально-экономических целей – это неразрывный процесс. После формирования новой корпоративной культуры постановка социально-экономических целей и их достижений идет уже автономно. Дальнейшие необходимые изменения могут (и даже должны) прорабатываться параллельно, но никак не влиять на производственную деятельность до тех пор, когда они не станут необходимыми, когда к их разработке можно будет подключить коллектив (начиная с топ-менеджеров), реально провести эти изменения в организации.

Таким образом, в практической деятельности организации необходима не только деятельность по постановке и достижению социально-экономических целей, но и параллельная, внешне незаметная, но четкая и доскональная, деятельность по мониторингу и проработке возможных дальнейших изменений. Деятельность, которая, в необходимый момент, выражается в разработке и проведении необходимых изменений. Результаты которой могут выражаться и в преодолении надвигающихся проблем и кризисов, и в реализации новых открывающихся возможностей.

Отмеченная системная деятельность возможна только при наличии отмеченной парадигмы организации и методики разработки изменений. Такой необходимой парадигмой является «парадигма СТОО» (Социально-Трудовые Отношения – Организация), а такой методологией является «методология ВПМ» (Видение – Парадигма – Модель) [10]. Они, в совокупности, позволяют проводить развитие организаций любой организационно-правовой формы, на любой стадии их жизненного цикла [27].

Парадигма СТОО – это иерархическая система с достаточно большим числом элементов (ключевых положений), на верхнем уровне системы расположены следующие элементы [10]:
  • Базис: социально-трудовые отношения.
  • Надстройка над базисом: формальная и неформальная организации.
Система элементов данной парадигма является необходимой и достаточной для описания любой социальной организации независимо от ее организационно-правовой формы, стадии жизненного цикла, принятых руководством политик, она описана в нашей статье «Развитие организации» [10].

Методология ВПМ [10, 27] с уточнениями, сделанными в настоящей статье, включает следующие 12 шагов, которые соответствуют и модели Курта Левина, и Джона Коттера, но в некоторых моментах развивают их:
  1. На основании текущего видения предприятия формируется парадигма организации «как есть».
  2. Моделируем парадигму «как должно быть» – определяем такие ее ключевые элементы, которые обеспечат организации максимально достижимые социально-экономические результаты с учетом дальнейшего развития ситуации, и видение организации «как должно быть». При этом ключевые элементы, заданные принятыми политиками организации, не изменяются.
  3. Определяется система необходимых реализуемых изменений, а также максимально достижимые результаты организации при реализации этих изменений.
  4. Руководителем организации определяются новые максимально достижимые цели топ-менеджеров: цели достижение которых необходимо и организации, и топ-менеджерам, а также их статусы, полномочия, и т.д.
  5. С топ-менеджерами согласуются новые цели организации в целом и необходимость проведения изменений для достижения этих целей, их новые личные цели, статусы, и т.д. Формируется высшая руководящая изменениями организация – команда единомышленников.
  6. Аналогичный процесс идет сверху-вниз по всей иерархии организации. Формируется иерархическая руководящая организация по проведению изменений.
  7. Разрабатывается стратегия проведения изменений.
  8. Проводятся необходимые изменения, уточняются социально-экономических цели.
  9. Проводятся разработка стратегии достижения новых социально-экономических целей (это уже переход к первой составной части предмета менеджмента). Разрабатывается так что бы первые «победы» и достижения начинались как можно раньше.
  10. Начинается практическая деятельность по достижению новых социально-экономических целей (это уже в рамках второй составляющей предмета менеджмента).
  11. С достижением первых побед начинается формирование новой корпоративной культуры – начинается закрепление проведенных изменений и обеспечение устойчивости новой организации.
  12. Достижении поставленных социально-экономических целей и завершение формирования новой корпоративной культуры, формирование устойчивой стабильной организации.
Отметим, что необходимое будущее состояние организации определяется прогнозом развития внешней среды и принятыми политиками организации и, теоретически, не зависит от ее текущего состояния. Поэтому исходной парадигмой для начала моделирования по п. 2) может быть шаблон парадигмы, включающий только неизменные ключевые положения, заданные политиками организации. При использовании же парадигмы «как есть», она накладывает свой отпечаток на конечную парадигму «как должно быть», эффективность соответствующей организации будет несколько ниже, но необходимые изменения будут проводиться с меньшими усилиями. Таким путем радикальные изменения можно проводить в несколько шагов, «мягко», каждый раз от новой парадигмы «как есть». Однако в целом ряде исследований показано, что организации, единовременно осуществившие радикальные изменения, достигают лучших результатов, чем те компании, которые проводили эти изменения постепенно [8].

Необходимо также отметить, что видение руководителя организации практически распространяется только на подразделения топ-менеджеров. Видение нижестоящих подразделений – это уже прерогатива самих топ-менеджеров, а далее и руководителей более низких уровней. Видение и парадигма организации – это иерархическая система, но ее основа – это видение руководителя и топ-менеджеров.

Таким образом и вторая составная часть менеджмента имеет методы постановки и достижения целей. Но эти методы намного сложнее, чем у первой составляющей, практически не освещаются в ВУЗах, по ним намного меньше литературы, да и она намного более противоречива. Кроме того, такие изменения проводятся не чаще одного раза в несколько лет, поэтому у руководителей практически отсутствуют навыки проведения таких изменений, что обуславливает то, что они и стараются проводить их «мягко», пусть даже и так неэффективно. Привлечение внешних консультантов здесь может исправить положение, но, к сожалению, этот институт у нас еще не развит. Опять же имеются разные противоречивые течения, а для ряда консультантов это только бизнес, и не более. И чаще побеждают не компетенции, а красноречие и реклама.
5.3. Менеджмент изменений – три пути <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 6. Общая модель и методы менеджмента

__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023