ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023
Наши статьи "Современный менеджмент":

Социальные отношения и производительные силы. Неэкономические отношения в предприятии

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 10.08.2020, № 44

2.2.7. Неэкономические социальные отношения в предприятии

Впервые весь комплекс внутренних мотивов человека в капиталистическом предприятии, включая неэкономические, рассматривал ещё Адам Смит (1776). Анализируя пять главных условий размера оплаты труда, он выделил три условия, которые мотивируют или демотивируют труд наравне с заработком, это: приятность или неприятность самих занятий; постоянство или непостоянство занятий; и вероятность или невероятность успеха в них. А также два условия, которые должны влиять на величину заработной платы. Во-первых, это достигнутая квалификация рабочих. Например, «почет составляет значительную часть вознаграждения во всех особо уважаемых профессиях; с точки же зрения денежного вознаграждения эти профессии, принимая во внимание все обстоятельства, обыкновенно оплачиваются недостаточно» [Смит 2017]. Во-вторых, это ответственность работ и доверие, оказываемое тем лицам, которые занимаются ими. Например, «Мы вверяем наше здоровье врачу, наше состояние, а иногда нашу жизнь и репутацию — поверенному и адвокату. Такое доверие нельзя безопасно оказывать людям, не занимающим солидного общественного положения» [Смит 2017]. Ведь если они не занимают такого положения, им нечего терять в случае их недобросовестного поведения. В части управляющих делами предприятия это отмечал ещё Уильям Петти (1662), который писал, что если «закон должен был бы обеспечивать рабочему только средства к жизни» [Петти 1940: 72], то размер оплаты служащих должен соответствовать «труду, искусству и степени доверия, требующимся в каждом отдельном случае» [Петти 1940: 20]. Они должны получать «жалования, которые могли бы компенсировать искусство, честность и усердие администраторов» [Петти 1940: 62]. Альфред Маршалл так описывал неэкономические факторы и их влияние на деятельность человека: «Свобода и оптимизм увеличивают не только желание человека работать, но его работоспособность; физиологи утверждают, что данное количество усилия поглощает меньшую долю имеющейся у человека нервной энергии, когда такое усилие предпринимается под влиянием удовольствия, а не боли; а без надежды, оптимизма нет и предприимчивости. Безопасность индивидуума и собственности образует два условия такого оптимизма и свободы; однако безопасность всегда предполагает ограничение свободы, и одна из труднейших проблем цивилизации заключается в том, чтобы установить, каким образом обеспечить безопасность, составляющую условие свободы, без того, чтобы не слишком сильно жертвовать самой свободой. Разнообразие в труде, окружении и в личных связях порождает новые мысли, концентрирует внимание на несовершенстве старых методов, стимулирует "святую неудовлетворенность" всяческими способами развивает созидательную энергию» [Маршалл 2012]. Макс Вебер отмечал, что «предметом устремлений хозяйствующих лиц являются также и социальные отношения, рассматриваемые с точки зрения сегодняшних или будущих возможностей использования. Возможности, которые <…> называются экономическими возможностями» [Вебер 2016: 118].

Таким образом, все теоретики отмечали важность неэкономических факторов в деятельности человека, которые, тем не менее, являются «экономическими возможностями».

С другой стороны, как отмечал Фрэнк Найт, «обычно "труд" трактуется в инвертированно-положительном смысле, как антиполезность» [Найт 2013]. Это же писал и Людвиг фон Мизес. Он отмечал следующие случаи, когда человек предпочитает труд досугу:

  • Человек может работать, чтобы сделать свои тело и разум сильными, бодрыми и подвижными.
  • Человек может покориться отрицательной полезности труда, желая послужить Богу.
  • Человек может тяжело работать, чтобы избежать ещё большего зла.

Человек может работать, поскольку предпочитает доход, который он может заработать, отрицательной полезности труда.

Относительно последнего случая Людвиг фон Мизес: писал: «Отличительная черта этого вида труда то, что он выполняется ради цели, находящейся вне процесса его выполнения и связанной с ним отрицательной полезности. Труд сам по себе причина отрицательной полезности» [Мизес 2019].

Источниками радости труда могут быть [Мизес 2019]:

  • Ожидание промежуточного вознаграждения за труд;
  • В процессе работы работник получает эстетическую оценку своих навыков и производимого продукта.
  • Выполнив задание, работник получает удовлетворение от осознания того, что ему удалось успешно преодолеть все связанные с ним труды и заботы.
  • Некоторые виды работы удовлетворяют специфические желания.

При этом «и радость, и тягость, сопутствующие труду, находятся с отрицательной полезностью труда в разных плоскостях. Поэтому радость труда не может ни облегчить, ни устранить отрицательную полезность труда» [Мизес 2019].

Рассматрива общие побуждения человека к деятельности, Додонов [Додонов 1978] свел их к четырем мотивационным факторам.

  • Прямой конечный результат деятельности. Причем «ту же самую побуждающую силу прямого конечного эффекта деятельности мы имеем и тогда, когда человек нечто создает не для себя лично, а для тех, от кого он себя не отделяет: для своих близких, для народа» [Додонов 1978].
  • Стремление получить вознаграждение.
  • Угроза наказания, давление.
  • Стремление получить эмоциональное удовлетворение от самого процесса деятельности.

Подходом к мотивационным факторам деятельности, подобным подходу Альфреда Маршалла, является теория самодетерминации Эдварда Деци и Ричарда Райана [Deci, Ryan, 1985], которая базируется на «идее врожденных потребностей в компетентности и автономии, которые могут быть либо поддержаны, либо воспрепятствованы аспектами социального контекста» [Ryan, Deci 2017: 118]. Исходя из этой идеи были выделены «внутренняя мотивация человека, относящаяся к деятельности, которая делается для его внутреннего удовлетворения» [Ryan, Deci 2017 :198] и следующие четыре следующих типа мотивационной регуляции.
Внешняя регуляция – неприятие ценностей группы и вынужденная деятельность.

Интроецированную – осознанное условное принятие ценностей, и деятельность, несогласованная с личными ценностями.
Идентифицированной – неосознанное условное принятие ценностей группы, и деятельность в соответствии с этими ценностями.
Интегрированной – осознанное безусловное принятие ценностей группы, и деятельность в соответствии с этими ценностями.
Последние три типа четко говорят, «что чем полнее люди усваивают нормы культурно ценной внешне мотивированной деятельности, тем больше PLOC [воспринимаемый локус причинности] будет внутренним, и тем больше люди будут испытывать автономию в осуществлении своего поведения» [Ryan, Deci 2017: 182]. Другими словами, у них будет, например, не «свобода», а только «ощущение свободы». Деси и Райен прямо говорят: «Мы больше озабочены свободой как характеристикой психологической гибкости» [Deci, Ryan 1985: 209]. При этом «менеджеры могут быть обучены тому, чтобы быть более автономно-поддерживающимися» [Ryan, Deci 2017: 532], не имея при этом реальной автономности. Что касается мотивации рядового персонала, то «менеджеры, поддерживающие основные психологические потребности сотрудников в их автономии, более важны и эффективны в мотивации работы, чем при попытках использовать оплату труда в качестве мотиватора» [Ryan, Deci 2017: 550].
Однако Деси и Райен, во-первых, предлагают не свободу, а лишь «ощущение по крайней мере некоторой степени личной автономии в отношении поведения и его результата» [Ryan, Deci 2017: 155]. При этом, как отмечал Арнольд Гелен, «обрести чувство собственного достоинства, необходимое, когда человек берет на себя ответственность за дело, нельзя, находясь под внушением, что внутреннее продуманное формирование собственных мотивов — это лишь самообман, за которым скрывается просто целесообразный объективный процесс, который и имеет место "в действительности". <…> Ведь человек дискредитирует себя, если он определяет себя как личность, осознающую себя жертвой самообмана, в которой "на самом деле" происходит нечто совсем иное, осуществлению чего служит этот самообман» [цит. по: Франкл 1990: 123]. Во-вторых, говорят только о мотивации человека, которая «делается для его внутреннего удовлетворения». Такая мотивация снижают моральные издержки человека, повышают его «созидательную энергию», побуждает его к соответствующему повышению труда — к некоторому расширению зоны безразличия, в рамках которого он принимает распоряжения руководители. Соответственно человек «будет регулировать свою норму труда таким образом, чтобы привести свои цены спроса на досуг и продукцию к равенству с их истинными издержками» [Alchian, Demsetz 1972]. Результат системы Деси и Райена будет только в том, что издержки человека здесь будут несколько меньше, поэтому и норма труда несколько выше. Но на достижение конкретных результатов деятельности предприятия она никак не мотивирует, и все проблемы останутся.

Тем не менее, и в последних трудах отмечается, что переход к неэкономическому регулированию производства становится и возможным, и необходимым [Бордунов 2018; Колганов 2020]. Однако подобное неэкономическое регулирование — это только снижение издержек человека в его трудовой деятельности. Необходимо не «неэкономическое регулирование», а обеспечение основных неэкономических ценностей человека в его деятельности в предприятии. «Готовность сотрудников на всех уровнях брать на себя ответственность за достижение результатов — а не просто "следовать правилам» — обычно считается одним из основных факторов, определяющих успех организации. Это обсуждение подразумевает, что принятие ответственности будет зависеть как от системы вознаграждения, так и от сильных сторон организационной идентификации» [Simon 1991] — от того, насколько рабочий коллектив является социальной общностью.

2.2.6. Свобода в предприятии << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.2.8. Мотивация человека в предприятии

 


__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024