О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
26.10.2020

Социальные отношения и производительные силы. Целеполагание при хозяйственном обороте

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 10.08.2020, № 44

2.3.2. Целеполагание при хозяйственном обороте

Целеполагание при хозяйственном обороте — это также деятельность в условиях неопределенности и риска, но несоизмеримо меньшего, поскольку при этом изменения в деятельности предприятия, если и производятся, то несущественные (эволюционные), а временные горизонты невелики. Однако проблемы присутствуют и в целеполагании хозяйственного оборота. Основной применяемый путь целеполагания — это целеполагание «от достигнутого», путем экстраполяции, при этом в основном используется повышение целевых значений на некоторое число процентов в год. Игорь Ансофф писал: «...несмотря на то, что технология стратегического планирования существует уже почти двадцать лет, в настоящее время большинство фирм отдает предпочтение менее хлопотному и менее сложному долгосрочному экстраполятивному планированию» [Ансофф 1999: 66]. Как отмечал Фрэнк Найт, «существует явная тенденция "экономить" сознание: всюду, где это возможно, адаптация носит характер бессознательной рефлекторной реакции» [Найт 2013], без упорного умственного труда. Как отмечал Маршалл, «менеджер принимает решения, руководствуясь не столько знаниями, сколько "натренированным инстинктом"» [Маршалл 2012].
Однако основная проблема в том, что сам процесс целеполагания — это (если не говорить об экстраполяции) неформализуемый процесс. И о том, правильно ли поставлена цель, можно узнать только после получения результата, и только в том случае, если сама последующая деятельность направлена на достижение этого результата. Ведь недостижение результата всегда можно обосновать «объективными» причинами, а не просто нежеланием его достигать. А наёмным руководителям наиболее выгодно принятие минимальных целей с максимальным обеспечением активами, получение максимальных остаточных прав контроля этих активов. Именно поэтому собственнику приходится ориентироваться на цели «от достигнутого». Если же руководитель поставит более высокие цели — то деятельность предприятия может, как ранее отмечалось, быть просто дезорганизована. При этом руководителям при целеосуществлении выгодно слегка недовыполнить план, не боясь при этом карательных санкций и, получая на следующий год посильное плановое задание [Гайдар 1997].

Ввиду отмеченного, при директивном управлении собственнику необходимо минимизировать асимметрию информации за счет четкого нормирования и формализации деятельности — минимизировать остаточные права контроля активов. Именно в этом заключалось научное управление Фредерика Тейлора [Тейлор 1991]. Однако при современной интеллектуальной деятельности применение таких методов существенно ограничено.

Когда же цели поставлены, планы приняты, целеосуществление – это уже «рутинная» деятельность, во многом формализуемая и контролируемая. Здесь остаточные права могут изменяться только за счет некоторого изменения ситуации и возможных неучтенных факторов. И не обязательно в сторону увеличения резудьтатов, что также стимулирует принятие агентом минимальных целей при максимальном обеспечении. В итоге «приходится признать, что теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» [Петросян 2015: 76]. Не видно решения этой проблемы и в последующих работах [Одинцова 2016; Трещевский 2018; Сорокин 2018; и др.]. Кратко отмечаются только основные принципы целеполагания: холизмы, партисипативности, и др. [Дементьева, Миловидов, Вербицкий и др. 2018: 217], разработку целей исходя из стратегического видения и миссии предприятия [Базиян 2018: 30, 35]. С точки зрения институциональной теории показано, что планирование (целеполагание) осуществляется «под влиянием стимулов, формируемых в конкретных условиях внутренней и внешней институциональной среды», показано, «какие типы институтов и как влияют на параметры процессов планирования и их результаты» [Тамбовцев, Рождественская 2018: 33, 37], но не приведены сами эти институты.

Отмечается также, что и эффективное целеполагание требует организационной структуры, несколько отличающейся от классической бюрократической: требуется коллективное, а не директивное, принятие целей, что отмечали: А.А. Богданов (1913); Дж. Коммонз (1919); Р. Сайерт, Дж. Марч (1963); И. Ансофф (1965); С. Янг (1966); В.Л. Тамбовцев (2010), и др., что делает организационную структуру целеполагания не бюрократической иерархией, а гетерархической иерархией [Жемчуговы 2017].

Рисунок 4. Иерархия (а), иерархическая герерархия (б), и одноранговая сеть (в).

Иерархия (рис. 4а) имеет место в современных капиталистических отношениях, как при целеполагании, так и при целеосуществлении. А также и в партнерском предприятии при целеосуществлении (при этом практически всегда имеются и горизонтальные связи координации, которые на рисунке не показаны). Однако целеполагании при этом осуществляется уже в соответствии с иерархической герерархией (рис. 4б). Последняя применяется и при решении возникающих серьезных проблем, при этом переход к гетерархии осуществляется только в подразделениях, в которых возникли проблемы. Узким местом иерархической герерархии, как видно из рисунка 4б, являются руководители, определяющие возможные бюрократические препятствия для движения информации. И это может ограничивать развитие предприятия. Поэтому его целесообразнее проводить уже в структуре одноранговой сети (рис. 4в) в которой все элементы равноправны [Жемчуговы 2020c]. Теоретически, в одноранговой сети отношения «каждый с каждым», однако практически число возможных контактов ограничено возможностями человека. Одноранговая сеть позволяет также обеспечивать производство определенной интеллектуальной продукции, причем на базе как рецитропных отношений, так и альтруизма. Только в такой сети «не могут производиться продукты, требующие четкого целеполагания и многоуровневого разделения труда» [Жемчугов 2014b: 122].

И необходимо особо отметить, что эффект гетерархические (консенсусные) структуры дают только в том случае, если при целеполагании определяются не только предвидимые результаты предприятия, а и предвидимые результаты участников, только при этом коллектив будет ставить максимально достижимые цели [Жемчуговы 2014a].

2.3.1. Хозяйственный оборот и предпринимательство << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.3.3. Предпринимательство

 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы"

28.11.2020 21:27  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю статьи сайта и нахожу много полезного и для себя, и для своей компании. Но отметил только две статьи 2017 года. Это третья статья, которую я не могу не отметить. Она является логическим завершением всех предыдущих опубликованных статей. Показывает, что менеджмент - это не управление персоналом, не управление мотивами персонала, - это, во-первых, управление бизнесом и, во-вторых, управление предприятием как управление его институтом и организацией. И статья дает четкий ответ на вопрос, как практически построить это управление институтом и организацией. предприятия.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020