Социальные отношения и производительные силы. Целеполагание при хозяйственном обороте

2.3.2. Целеполагание при хозяйственном обороте

Целеполагание при хозяйственном обороте — это также деятельность в условиях неопределенности и риска, но несоизмеримо меньшего, поскольку при этом изменения в деятельности предприятия, если и производятся, то несущественные (эволюционные), а временные горизонты невелики. Однако проблемы присутствуют и в целеполагании хозяйственного оборота. Основной применяемый путь целеполагания — это целеполагание «от достигнутого», путем экстраполяции, при этом в основном используется повышение целевых значений на некоторое число процентов в год. Игорь Ансофф писал: «...несмотря на то, что технология стратегического планирования существует уже почти двадцать лет, в настоящее время большинство фирм отдает предпочтение менее хлопотному и менее сложному долгосрочному экстраполятивному планированию» [Ансофф 1999: 66]. Как отмечал Фрэнк Найт, «существует явная тенденция "экономить" сознание: всюду, где это возможно, адаптация носит характер бессознательной рефлекторной реакции» [Найт 2013], без упорного умственного труда. Как отмечал Маршалл, «менеджер принимает решения, руководствуясь не столько знаниями, сколько "натренированным инстинктом"» [Маршалл 2012].
Однако основная проблема в том, что сам процесс целеполагания — это (если не говорить об экстраполяции) неформализуемый процесс. И о том, правильно ли поставлена цель, можно узнать только после получения результата, и только в том случае, если сама последующая деятельность направлена на достижение этого результата. Ведь недостижение результата всегда можно обосновать «объективными» причинами, а не просто нежеланием его достигать. А наёмным руководителям наиболее выгодно принятие минимальных целей с максимальным обеспечением активами, получение максимальных остаточных прав контроля этих активов. Именно поэтому собственнику приходится ориентироваться на цели «от достигнутого». Если же руководитель поставит более высокие цели — то деятельность предприятия может, как ранее отмечалось, быть просто дезорганизована. При этом руководителям при целеосуществлении выгодно слегка недовыполнить план, не боясь при этом карательных санкций и, получая на следующий год посильное плановое задание [Гайдар 1997].

Ввиду отмеченного, при директивном управлении собственнику необходимо минимизировать асимметрию информации за счет четкого нормирования и формализации деятельности — минимизировать остаточные права контроля активов. Именно в этом заключалось научное управление Фредерика Тейлора [Тейлор 1991]. Однако при современной интеллектуальной деятельности применение таких методов существенно ограничено.

Когда же цели поставлены, планы приняты, целеосуществление – это уже «рутинная» деятельность, во многом формализуемая и контролируемая. Здесь остаточные права могут изменяться только за счет некоторого изменения ситуации и возможных неучтенных факторов. И не обязательно в сторону увеличения резудьтатов, что также стимулирует принятие агентом минимальных целей при максимальном обеспечении. В итоге «приходится признать, что теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» [Петросян 2015: 76]. Не видно решения этой проблемы и в последующих работах [Одинцова 2016; Трещевский 2018; Сорокин 2018; и др.]. Кратко отмечаются только основные принципы целеполагания: холизмы, партисипативности, и др. [Дементьева, Миловидов, Вербицкий и др. 2018: 217], разработку целей исходя из стратегического видения и миссии предприятия [Базиян 2018: 30, 35]. С точки зрения институциональной теории показано, что планирование (целеполагание) осуществляется «под влиянием стимулов, формируемых в конкретных условиях внутренней и внешней институциональной среды», показано, «какие типы институтов и как влияют на параметры процессов планирования и их результаты» [Тамбовцев, Рождественская 2018: 33, 37], но не приведены сами эти институты.

Отмечается также, что и эффективное целеполагание требует организационной структуры, несколько отличающейся от классической бюрократической: требуется коллективное, а не директивное, принятие целей, что отмечали: А.А. Богданов (1913); Дж. Коммонз (1919); Р. Сайерт, Дж. Марч (1963); И. Ансофф (1965); С. Янг (1966); В.Л. Тамбовцев (2010), и др., что делает организационную структуру целеполагания не бюрократической иерархией, а гетерархической иерархией [Жемчуговы 2017].

Рисунок 4. Иерархия (а), иерархическая герерархия (б), и одноранговая сеть (в).

Иерархия (рис. 4а) имеет место в современных капиталистических отношениях, как при целеполагании, так и при целеосуществлении. А также и в партнерском предприятии при целеосуществлении (при этом практически всегда имеются и горизонтальные связи координации, которые на рисунке не показаны). Однако целеполагании при этом осуществляется уже в соответствии с иерархической герерархией (рис. 4б). Последняя применяется и при решении возникающих серьезных проблем, при этом переход к гетерархии осуществляется только в подразделениях, в которых возникли проблемы. Узким местом иерархической герерархии, как видно из рисунка 4б, являются руководители, определяющие возможные бюрократические препятствия для движения информации. И это может ограничивать развитие предприятия. Поэтому его целесообразнее проводить уже в структуре одноранговой сети (рис. 4в) в которой все элементы равноправны [Жемчуговы 2020c]. Теоретически, в одноранговой сети отношения «каждый с каждым», однако практически число возможных контактов ограничено возможностями человека. Одноранговая сеть позволяет также обеспечивать производство определенной интеллектуальной продукции, причем на базе как рецитропных отношений, так и альтруизма. Только в такой сети «не могут производиться продукты, требующие четкого целеполагания и многоуровневого разделения труда» [Жемчугов 2014b: 122].

И необходимо особо отметить, что эффект гетерархические (консенсусные) структуры дают только в том случае, если при целеполагании определяются не только предвидимые результаты предприятия, а и предвидимые результаты участников, только при этом коллектив будет ставить максимально достижимые цели [Жемчуговы 2014a].