Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(85)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(31)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Социальные отношения и производительные силы. Проблемы хозяйственного оборота и развития

2.3.4. Основные проблемы хозяйственного оборота и развития

Хозяйственный оборот предполагает повторяющийся цикл: ставится цель, например, за квартал произвести и реализовать столько-то продукции, и ежедневно ведется соответствующая деятельность. Далее цель на следующий квартал, и т.д. При этом желательно использовать не просто повторение деятельности, а постепенное ее совершенствование (эволюционное развитие) — цикл Шухарта-Даминга PDCA (Plan — Do — Check — Action). Эти четыре стадии Эдвардс Деминг описал так [Нив 2005]:

1. Планируй изменения или испытания, направленные на улучшение.
2. Попробуй осуществить (предпочтительно в малом масштабе). 
3. Изучи результаты. Чему мы научились.
4. Действуй.

Осуществлять изменения в большом масштабе (революционные изменения), когда необходимы новые продукты, технологии, организация, рынки — изменения самих принципов деятельности, самого института, данный цикл, что очевидно, не позволяет. Здесь необходимы дополнительные стадии, которые впервые показал Курт Левин (1947) [Левин 2000]: «размораживание» — осознание персоналом необходимости изменений самого института и «замораживание» — реальное изменение действующего института. Введение постоянного совершенствования — это для персонала уже дополнительный труд, требующий соответствующей мотивации. А проведение революционных изменений — это уже изменение существующей системы взаимодействий, власти, статусов, требований к персоналу. И это вызывает непременное сопротивление персонала — является фундаментальной проблемой [Ансофф 1999]. В технологических вопросах проблему внедрения изменений отмечали ещё Вильям Петти: «Когда впервые предлагается какое-нибудь новое изобретение, то вначале каждый против него возражает, и бедный изобретатель должен пройти сквозь строй всевозможных грубых насмешек» [Петти 1940: 60], и Шумпетер [1982]. В вопросах же изменения организации эта проблема ещё серьезнее, кратко рассмотрим ее в следующем разделе.

Проблема предпринимательства в том, что — это полностью неформализованная деятельность в условиях неопределенности и ее результат можно оценить только по окончании проведения и внедрения необходимых затратных изменений. И «здесь успех зависит от «чутья», способности видеть вещи в таком свете, который никак нельзя обосновать данным моментом и правильность которого выявится лишь впоследствии» [Шумпетер 1982: 181]. И это всегда сопряжено с неизбежным риском, с возможной потерей инвестиций, времени, моральным поражением, даже банкротством. В предпринимательстве заинтересован собственник предприятия, но не наёмные руководители, как внутренние предприниматели, при повременной системе оплаты их труда. А какие-либо измеримые показатели до момента внедрения инноваций отсутствуют в принципе. Мотивом могут быть только последующие результаты — «предпринимательская прибыль⁶²» [Шумпетер 1982]. Но только в том случае, если внутренние предприниматели, в первую очередь, топ-менеджеры, будут получать часть этой прибыли — будут участвовать в результатах предприятия как партнеры. Практическую реализацию такой возможности показывали и Альфред Маршалл, и Френк Найт, показывают и современные исследователи [Зиновьева, Пузыревский 2008а, 2008б; Freeman, Harrison 2010; Измайлова 2018].

Решению проблемы революционных изменений посвятили свои труды Стенли Янг (1966), Ларри Грейнер (1967), Джон Коттер (1995). И, как показал Игорь Ансофф (1984), необходима двойная структура. «При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития» [Ансофф 1999: 371]. Такую двойную структуру показали и Шоджи Шиба [Shiba, Graham, Walden 1993], и Джон Коттер [Kotter 2014]. Требуются иерархические структуры для хозяйственного оборота (и целеполагания, и целеосуществления), но структуры одноранговых сетей для выявления необходимых изменений. Структуры, в которых отсутствуют бюрократические барьеры.

Следующая проблема заключается в том, что предприятие, достигшее превосходства на рынке, расслабляется и переходит на удовлетворение потребностей — на стадии «аристократии» и «аристократии на грани банкротства» по Адизесу [Адизес 2014]. А далее, если предприятие не восстановит ориентацию на прибыль, то и на стадию «смерти». В целом же предприятие зачастую проходит три основные стадии жизненного цикла — три стадии господства по Веберу [Жемчуговы 2012], которые могут разделяться на подстадии. Это стадия харизматического господства, когда основатель-предприниматель своей харизмой увлекает последователей на создание и развитие предприятия. Далее стадия рационального господства, когда предприятие принимает профессиональное рациональное управление, с хозяйственным оборотом ориентированным на финансовую прибыль, и регулярным развитием — необходимыми изменениями, сопряженными с риском — обеспечивающем ее конкурентоспособность. И стадию традиционного господства, ориентированную на удовлетворение потребностей и не предусматривающую изменений сопряженных с риском. Если достигнув стадию рационального господства «организация может непрерывно изменяться поддерживая свое единство, несмотря на происходящие изменения, она никогда не умрет. Ее бизнес изменится, но организация как таковая сможет жить вечно» [Адизес 2014]. «Если компания и дальше будет утрачивать стремление к изменениям, ее ждет неминуемая смерть» [Адизес 2014].
_______________
⁶² «По сути своей предпринимательская прибыль — это результат осуществления новых комбинаций» [Шумпетер 1982: 285].