О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
26.10.2020

Социальные отношения и производительные силы. Проблемы хозяйственного оборота и развития

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 10.08.2020, № 44

2.3.4. Основные проблемы хозяйственного оборота и развития

Хозяйственный оборот предполагает повторяющийся цикл: ставится цель, например, за квартал произвести и реализовать столько-то продукции, и ежедневно ведется соответствующая деятельность. Далее цель на следующий квартал, и т.д. При этом желательно использовать не просто повторение деятельности, а постепенное ее совершенствование (эволюционное развитие) — цикл Шухарта-Даминга PDCA (Plan — Do — Check — Action). Эти четыре стадии Эдвардс Деминг описал так [Нив 2005]:

  1. Планируй изменения или испытания, направленные на улучшение.
  2. Попробуй осуществить (предпочтительно в малом масштабе). 
  3. Изучи результаты. Чему мы научились.
  4. Действуй.

Осуществлять изменения в большом масштабе (революционные изменения), когда необходимы новые продукты, технологии, организация, рынки — изменения самих принципов деятельности, самого института, данный цикл, что очевидно, не позволяет. Здесь необходимы дополнительные стадии, которые впервые показал Курт Левин (1947) [Левин 2000]: «размораживание» — осознание персоналом необходимости изменений самого института и «замораживание» — реальное изменение действующего института. Введение постоянного совершенствования — это для персонала уже дополнительный труд, требующий соответствующей мотивации. А проведение революционных изменений — это уже изменение существующей системы взаимодействий, власти, статусов, требований к персоналу. И это вызывает непременное сопротивление персонала — является фундаментальной проблемой [Ансофф 1999]. В технологических вопросах проблему внедрения изменений отмечали ещё Вильям Петти: «Когда впервые предлагается какое-нибудь новое изобретение, то вначале каждый против него возражает, и бедный изобретатель должен пройти сквозь строй всевозможных грубых насмешек» [Петти 1940: 60], и Шумпетер [1982]. В вопросах же изменения организации эта проблема ещё серьезнее, кратко рассмотрим ее в следующем разделе.

Проблема предпринимательства в том, что — это полностью неформализованная деятельность в условиях неопределенности и ее результат можно оценить только по окончании проведения и внедрения необходимых затратных изменений. И «здесь успех зависит от «чутья», способности видеть вещи в таком свете, который никак нельзя обосновать данным моментом и правильность которого выявится лишь впоследствии» [Шумпетер 1982: 181]. И это всегда сопряжено с неизбежным риском, с возможной потерей инвестиций, времени, моральным поражением, даже банкротством. В предпринимательстве заинтересован собственник предприятия, но не наёмные руководители, как внутренние предприниматели, при повременной системе оплаты их труда. А какие-либо измеримые показатели до момента внедрения инноваций отсутствуют в принципе. Мотивом могут быть только последующие результаты — «предпринимательская прибыль62» [Шумпетер 1982]. Но только в том случае, если внутренние предприниматели, в первую очередь, топ-менеджеры, будут получать часть этой прибыли — будут участвовать в результатах предприятия как партнеры. Практическую реализацию такой возможности показывали и Альфред Маршалл, и Френк Найт, показывают и современные исследователи [Зиновьева, Пузыревский 2008а, 2008б; Freeman, Harrison 2010; Измайлова 2018].

Решению проблемы революционных изменений посвятили свои труды Стенли Янг (1966), Ларри Грейнер (1967), Джон Коттер (1995). И, как показал Игорь Ансофф (1984), необходима двойная структура. «При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития» [Ансофф 1999: 371]. Такую двойную структуру показали и Шоджи Шиба [Shiba, Graham, Walden 1993], и Джон Коттер [Kotter 2014]. Требуются иерархические структуры для хозяйственного оборота (и целеполагания, и целеосуществления), но структуры одноранговых сетей для выявления необходимых изменений. Структуры, в которых отсутствуют бюрократические барьеры.

Следующая проблема заключается в том, что предприятие, достигшее превосходства на рынке, расслабляется и переходит на удовлетворение потребностей — на стадии «аристократии» и «аристократии на грани банкротства» по Адизесу [Адизес 2014]. А далее, если предприятие не восстановит ориентацию на прибыль, то и на стадию «смерти». В целом же предприятие зачастую проходит три основные стадии жизненного цикла — три стадии господства по Веберу [Жемчуговы 2012], которые могут разделяться на подстадии. Это стадия харизматического господства, когда основатель-предприниматель своей харизмой увлекает последователей на создание и развитие предприятия. Далее стадия рационального господства, когда предприятие принимает профессиональное рациональное управление, с хозяйственным оборотом ориентированным на финансовую прибыль, и регулярным развитием — необходимыми изменениями, сопряженными с риском — обеспечивающем ее конкурентоспособность. И стадию традиционного господства, ориентированную на удовлетворение потребностей и не предусматривающую изменений сопряженных с риском. Если достигнув стадию рационального господства «организация может непрерывно изменяться поддерживая свое единство, несмотря на происходящие изменения, она никогда не умрет. Ее бизнес изменится, но организация как таковая сможет жить вечно» [Адизес 2014]. «Если компания и дальше будет утрачивать стремление к изменениям, ее ждет неминуемая смерть» [Адизес 2014].
_______________
62 «По сути своей предпринимательская прибыль — это результат осуществления новых комбинаций» [Шумпетер 1982: 285].

2.3.3. Предпринимательство << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.3.5. Проблемы организационного развития

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы"

28.11.2020 21:27  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю статьи сайта и нахожу много полезного и для себя, и для своей компании. Но отметил только две статьи 2017 года. Это третья статья, которую я не могу не отметить. Она является логическим завершением всех предыдущих опубликованных статей. Показывает, что менеджмент - это не управление персоналом, не управление мотивами персонала, - это, во-первых, управление бизнесом и, во-вторых, управление предприятием как управление его институтом и организацией. И статья дает четкий ответ на вопрос, как практически построить это управление институтом и организацией. предприятия.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020