О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
26.10.2020

Социальные отношения и производительные силы. Создание партнерской организации

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 10.08.2020, № 44

3.6.2. Создание партнерской организации

Вопросам построения партнерской организации в современной литературе уделяется недостаточное внимание. Однако нам не известно ни одной работы, которая отрицала бы ее, или даже выступала с ее критикой. Отмечается лишь, что она «требует огромных затрат усилий по проектированию системы» [Зиновьева Мотивация и менеджмент 2008б]. Отмечается также, что доверие – «это ключевая проблема всех партнерских организаций» [Маркова, с. 118], и необходима «общность взаимоотношений, через которые созидается общее благо» [Хелен, с. 425]. Основную сложность создания партнерской организации отметили Армен Алчян и Гарольд Демсец ещё в 1972 году: «распределение прибыли для поощрения самоконтроля больше подходит для небольших команд» [Alchian, Demsetz 1972: 786]. При этом небольшие размеры группы необходимы для предотвращения попаданий в институциональные ловушки. Отмечается, что «партнерские отношения чаще возникают между родственниками или давними знакомыми, причем не только потому, что они выполняют общую полезную функцию, но и потому, что каждый из них лучше знает особенности работы другого» [Alchian, Demsetz 1972]. Это говорит о необходимости и малых групп, и подбора кадров в эти группы. Вопрос построения предприятия как иерархической сети малых групп решен ещё Чарльзом Барнардом. Необходимость отбора персонала отмечали ещё основоположники экономической науки: Вильям Петти, Адам Смит, Альфред Маршалл, Макс Вебер, Френк Найт. Среди наших современников здесь можно отметить А.И. Пригожина, А.Я. Кибанова, Т.Ю. Базарова, и многих других.
Методика формирования разделяемого партнерского института предприятия на базе малых групп рассматривалась нами и ранее [Жемчуговы 2013; Жемчуговы 2019b; Жемчуговы 2020c], уточненная заключается в следующем.

  1. Собственник формирует свои основные ключевые положения деятельности предприятия исходя из своих собственных целей и интересов.
  2. Собственник подбирает руководителя предприятия, который разделяет и свободно принимает его ключевые положения деятельности. Они совместно и свободно конкретизируют эти ключевые положения исходя из интересов обеих сторон. Определяют предвидимые результаты предприятия, распределение прав собственности на эти результаты.
  3. Собственник совместно с руководителем предприятия производят подбор топ-менеджеров, которые разделяют и свободно принимают ключевые положения предприятия собственника и руководителя. Все вместе окончательно конкретизируют эти ключевые положения исходя из интересов всех участников. Определяют предвидимые результаты предприятия и подразделений топ-менеджеров, распределение прав собственности на эти результаты.
  4. Руководитель предприятия совместно с совместно с топ-менеджерами производят отбор руководителей следующего уровня иерархии, которые свободно разделяет ключевые положения предприятия. Руководитель предприятия с каждым из топ-менеджеров формирует ключевые положения его структурного подразделения исходя из интересов всех участников. Определяют предвидимые результаты подразделений, распределение прав собственности на эти результаты.
  5. Далее процесс осуществляется рекурсивно вплоть до рабочих групп.

При таком построении выстраивается и поддерживается и вертикаль власти, и распределение прав собственности коллектива на результаты деятельности предприятия. Причем эта вертикаль власти действует и снизу вверх, и сверху вниз. Но, в отличие от кооперативных социальных отношений, строго контролируется единоличным собственником на базе его ключевых положений, принятых коллективом.

Предприятия с удаленной работой (мануфактуры) зародились ещё до прихода капитализма. Их проблема заключалась в полном отсутствии контроля, как со стороны группы (работали индивидуально), так и работодателя. При этом не удавалось достичь того, чтобы надомники работали полную рабочую неделю. Достичь этого удалось только угрозой увольнения за прогул при работе на фабрике [Розенфельд]. В настоящее время ввиду коллективного характера труда вопрос ещё более серьезен. Удаленная работа не обеспечивает тесных взаимоотношений участников деятельности, что создает большие проблемы и при формировании доверительных отношений в коллективе, и контроле со стороны коллектива, и сроках, и качестве работ. Тем не менее здесь необходима организация именно партнерской деятельности, ориентированной на общий результат. Необходимо создавать условия для контактов удаленных работников, организовывать и личные встречи — личный контакт. 

3.6.1. Факторы, сдерживающие производительные силы и их преодоление << СОДЕРЖАНИЕ >> 4. Основные выводы

 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы"

28.11.2020 21:27  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю статьи сайта и нахожу много полезного и для себя, и для своей компании. Но отметил только две статьи 2017 года. Это третья статья, которую я не могу не отметить. Она является логическим завершением всех предыдущих опубликованных статей. Показывает, что менеджмент - это не управление персоналом, не управление мотивами персонала, - это, во-первых, управление бизнесом и, во-вторых, управление предприятием как управление его институтом и организацией. И статья дает четкий ответ на вопрос, как практически построить это управление институтом и организацией. предприятия.

26.12.2020 23:38  NIC

Здравствуйте. Не очень понятно это предложение:
Цитата из статьи:
«При этом субъект, наделенный властью, имеет, за счет отсутствия четких регламентов, возможность присваивать объекты собственности подвластных индивидов».
Подскажите, пожалуйста, какие именно объекты собственности подвластных индивидов может присваивать себе субъект, наделенный властью? И как это всё происходит.

27.12.2020 11:16  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Например, субъект, наделенный властью, может просто отнимать собственность (фактически грабеж), а подвластный просто не будет связываться зная о невозможности формально доказать свои права. В другом варианте не будет, зная о коррумпированности полиции и судебных органов. Но это грубый путь, когда субъект полностью раскрывает свою сущность.

Чаще субъект, наделенный властью, может отнимать собственность за счет асимметрии информации. Ведь он всегда имеет большую информацию о том, как, например, можно реализовать продукцию произведенную подчиненными. Соответственно присвоить часть средств полученную от реализации этой продукции. И здесь он, формально, будет оставаться «белым и пушистым». У подчиненных могут оставаться только подозрения. Но, только в том случае, если будет присваиваться небольшая часть. А если большая - подозрения могут перейти в уверенность, но они ничего не смогут предпринять. Могут только уйти в другую организацию с другими субъектами. Так, например, разваливаются крупные кооперативные предприятия.

Роберт Михельс по этому поводу писал:

Роберт Михельс:
«Концентрация власти в руках относительно немногих … с естественной необходимостью приводит к частому злоупотреблению ею».


06.01.2021 23:04  Антон

Основные условия и принципы для возникновения процесса самоорганизации в социальных системах

07.01.2021 11:10  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Самоорганизация возникает в любой малой тесно сплоченной социальной группе, даже не обязательно производственной. При этом она всегда направлена на достижение общих целей группы.
Проблемы возникают при необходимости саморганизации таких социальных систем, как предприятия, причем, саморганизации на достижение не внутренних целей социальных групп предприятия и их членов, а на достижение целей предприятия, являющихся для группы внешними целями. Процесс такой самоорганизации возникает только тогда, когда достижение ставящихся перед группой внешних целей и предвидимых результатов группы, представляет интерес и для самой группы. И чем больше будет этот интерес, тем выше самоорганизация группы, тем в большей степени она будет достигать и внешние цели.

02.03.2021 16:45  Виталий

Характеристики высокопроизводительных организаций фокус, единство цели, энергия?

02.03.2021 21:01  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Высокопроизводительная организация - это организация в которой во-первых, интересы собственника и всего персонала едины. Во-вторых, деятельность которой наполнена смыслом долгосрочной перспективы.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (158)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (116)                 Читать статью
Два единственных метода повышения эффективности
Январь Скачать статью (574)         Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»


Наши новые статьи

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее

08.06.2021 Пути повышения эффективности управления предприятием
В статье рассмотрены пути повышения эффективности управления деятельностью предприятия, все из которых из которых заключается в обеспечении единства интересов ... далее

08.06.2021 Проблемы повышения эффективности деятельности предприятия
В статье рассмотрены основные проблемы, встречающиеся при повышении эффективности деятельности предприятия, и возможные пути их разрешения. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021