О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.06.2014

Социо-кибернетическая модель организации. 4. Рекурсивная модель

4. Социо-кибернетическая рекурсивная модель организации 

Социальная модель должна ориентироваться не на одного руководителя, не на одно структурное подразделение, (рис. 2) а, на группу взаимодействующих индивидов-руководителей со своими сложившимися отношениями, своей культурой, своими интересами, согласованными целями – на коллектив.
На рис. 3 приведена именно такая модель. Она определяет элементарную ячейку организации, неделимую в социальном смысле, малый коллектив.

Рис. 3. Структурный (управленческий) элемент. 

Такой структурный (управленческий) элемент включает не одного руководителя, а одного вышестоящего руководителя и всех его непосредственно подчиненных руководителей. На самых верхних уровнях в этой ячейке только собственник и руководитель организации, на самом нижнем уровне – руководитель нижнего уровня иерархии и его рядовые сотрудники. Все линейные (вертикальные) связи изображены двунаправленными. Координация подчиненных структурных подразделений на данном рисунке отмечена сплошной линией пронизывающей эти подразделения и выходящей за границы подразделения, здесь это и формальная, и неформальная координация по принципу «каждый с каждым». Учитывая двунаправленные вертикальные связи, принцип «каждый с каждым» относится и к руководителю, и к подчиненным, сформированную субкультуру и общность интересов и целей, социально структурная ячейка представляет собой единое целое.

Задача руководителя заключается в достижении поставленной перед ним внешней цели. Исходя из всего этого он формирует свои осознанные цели, предвидение результата (как с точки зрения организации, так и личного результата), разрабатывает/корректирует свою стратегию (программы, ресурсы), проводит декомпозицию стратегии на своих подчиненных и композицию достигнутых ими результатов. В простейших случаях он производит это лично, в более сложных с участием всех (или части) руководителей, входящих в свой элемент.
При этом подчиненные руководители, в рамках своего элемента, также могут свободно взаимодействовать в рамках делегированных им полномочий без всякой бюрократии. Внутри своего элемента управление производится оперативно и непрерывно. Если руководитель не в состоянии решить возникшую проблему, он выходит на вышестоящего руководителя или смежное подразделение (в рамках элементарной ячейки верхнего уровня), и здесь он функционирует уже как структурное подразделение вышестоящего руководителя, опять же без бюрократических барьеров.

Структурный элемент имеет формальную и неформальную организации, при этом их соотношение в реальных условиях различно. На нижних уровнях иерархии серийных производственных предприятий степень формализации достаточно высока, но никак не 100%. На высших уровнях, где решаются вопросы сколько и какой продукции выпускать, когда и какую новую продукцию разрабатывать, степень формализации достаточно низка, но она всегда есть. А в организациях науки и культуры степень формализации низка даже на самых низких уровнях иерархии. 

Чем ниже уровень возможной формализации, тем меньшее значение имеют рамки формальной стратегии, тем менее четко распределяются цели по подчиненным подразделениям, тем более коллективной становится деятельность всех подразделений структурного элемента, тем важнее вопросы неформальной координации, отношений и организационной культуры. 

Изображенный на рис. 3 структурный элемент является кибернетическим - все выявленные отклонения от цели и отклонения внутренней и внешней корректируются по цепям прямой и обратной связи. 

В то же время он является социальным – исходит не только из заданных внешних целей, но и из целей коллектива, определяется не только формальной организацией, но и неформальной (своей субкультурой), отношениями в коллективе.

Приведенный структурный элемент рекурсивно раскрывается на все нижележащие уровни иерархии, каждое подчиненное структурное подразделение раскрывается в точно такой же полноценный структурный элемент - рекурсия (рис.4).

Рис. 4. Рекурсия двух структурных элементов.

Это непосредственно видно из рис. 4, где рекурсивно раскрыт второй структурный элемент 1n0 второго уровня иерархии. 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Социо-кибернетическая модель организации"

18.11.2014 15:05  Евгений П.

Можно ли на базе этой модели разработать математическую модель и проводить математическое моделирование?

18.11.2014 20:11  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Это, к сожалению, невозможно.
 
Данная модель относится к микроэкономике, которая в отличие от макроэкономики, которая имеет дело с величинами таких агрегированных показателей, как занятость и доход, а с их структурой. И в микроэкономике невозможно создать математическую модель принятия конкретных решений человеком (они могут зависеть даже от того, поругался ли он намедни с женой), невозможно создать математическую модель окружающей среды конкретного предприятия.


23.04.2021 10:40  Василиса

Какие модели облегчающие процессы управления применяются в организациях?

23.04.2021 12:06  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Существуют четыре модели организации предприятия с различающимися принципами управления: административная, экономическая, партнерская и попустительская.
Самые сложные процессы управления в экономической модели и она дает эффект только при простейших видах труда. Далее идет партнерская система базирующаяся на самоуправлении, однако процессы поддержки этого самоуправления требуют достаточных компетенций. Следующей идет административная система, в которой исполнение распоряжений и заданий руководства базируется на угрозе увольнения. Практически не имеет управления попустительская модель, в которой коллектив предоставлен «самому себе» и сам организует деятельность понимая, что если он не будет давать результатов, он будет распущен.
С точки зрения эффективности наиболее предпочтительной является партнерская модель, затем идет административная при уровне оплаты труда существенно выше среднерыночной (когда угроза увольнения наиболее действенна), далее попустительская, и при простейших видах труда (ее основатель Фредерик Тейлор применял ее при разгрузке вагонов), экономическая.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Социо-кибернетическая модель организации", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(164)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(195)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(225)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021