Развитие организации. 5. Методология развития организации
В развернутом виде предлагаемая методология выглядит следующим образом. Она, как отмечалось, одинакова для любой структурной единицы (и организации в целом, и подразделения любого уровня иерархии, и даже любого работника). Методология может быть применена и к полной перестройке организации, и к ее частичному изменению при обнаружении угроз и проблем. Начнем с самого общего случая – полной перестройки организации.
Прежде всего, собственник определяет конечную цель и миссию организации в целом (с учетом своего верхнего уровня иерархии – общества).
А далее, исходя из цели и миссии, рекурсивно определяются стратегии всех структурных подразделений всех уровней иерархии, и даже конечных исполнителей. Каждый рекурсивный цикл включает в себя следующие этапы:
- Исходя из цели и миссии - разработка стратегии структурного подразделения и создание согласованной триады: человек, стратегия, структура, в каждом подразделении подчиненного уровня иерархии.
1.1. Дифференциация конечной цели (проводится совместно вышестоящим руководителем и руководителем данной структурной единицы):
· Создание видения структурной единицы и переход от ее конечной цели к адекватной системе частных стратегических целей.
· Проверка системы частных стратегических целей на полноту и непротиворечивость, - на соответствие цели структурной единицы.
· Определение номенклатуры подчиненных подразделений, их целей и миссий.
· Определение руководителей подчиненных подразделений, согласование их личных целей с поставленными целями.
· Разработка регламентов структурной единицы/
1.2. Интеграция подчиненного уровня иерархии (данный пункт и последующий п.2. проводится руководителем структурной единицы совместно с руководителями подчиненных подразделений):
· Определение полномочий подчиненных подразделений, их взаимодействия при достижении цели организации и структурной единицы.
· Разработка программ и проектов достижения частных стратегических целей (при необходимости коррекция п.1.1.). Разработка регламентов взаимодействия подчиненных подразделений.
· Определение системы мотивации (формальной и неформальной), как на достижение целей подразделений, так и на достижение цели организации.
· Проверка полученной стратегии и структуры подчиненного уровня на полноту и непротиворечивость, на соответствие цели и стратегии структурной единицы совокупности целей и стратегий подчиненных подразделений.
- Разработка показателей эффективности:
· Общий показатель структурной единицы – полученный прогнозируемый результат достижения ее конечной цели. При выявлении несоответствии полученного показателя с поставленной целью, вопрос поднимается на уровень вышестоящего руководителя для дополнительного решения вопроса достижения поставленной цели или ее коррекции. При согласовании – поставленная цель является и целью, директивно заданной сверху, и собственной целью.
· Частные показатели структурной единицы и подчиненных подразделений - результаты достижения частных стратегических целей – конечных целей программ и проектов.
· Промежуточные показатели программ и проектов структурной единицы и подчиненных подразделений.
По данной методологии при полной перестройке разработка новой стратегии и структуры проводится следующим образом. В самом первом рекурсивном цикле мы разрабатываем стратегию организации, а также номенклатуру, цели и миссии подразделений верхнего уровня иерархии, затем в следующем рекурсивном цикле для каждого подразделения верхнего уровня разрабатываем его стратегию, номенклатуру, цели и миссии подчиненных подразделений, и т.д., до уровня конечных исполнителей.
Отмеченная выше жесткая регламентация состава участников, конечно, несколько условна, состав участников может быть расширен. Вышестоящий руководитель может принимать участие и на более нижних уровнях и этапах (однако это потребует от него отвлечения больших сил и времени). Руководители подчиненных подразделений могут принимать некоторое участие и на более верхних уровнях и этапах (но их излишнее влияние может повлиять на ориентированность частных целей их подразделений, да и на саму номенклатуру этих подразделений). Ну и везде желательно присутствие внешнего независимого консультанта. Сокращать же состав участников нежелательно. Без участия подчиненных руководителей выработанные изменения могут быть ими не приняты, возникнет сопротивление, а без участия вышестоящих руководителей вопросы могут быть решены с приоритетом личных целей нижестоящих руководителей, а не организации.
Когда же изменения среды не требуют полной перестройки организации, глубина изменения стратегии и структуры зависит от серьезности изменений среды и возникающих в организации проблем. Небольшие проблемы могут быть эффективно решены на нижних уровнях иерархии организации, крупные проблемы и кризисы – на верхнем структурном уровне, или даже уровне организации. Опять же глубина стратегических изменений может быть различна. Небольшие проблемы могут быть решены, например, корректировкой программ и проектов, серьезные – корректировкой частных целей, видения, и даже миссии.