О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
05.06.2012

Развитие организации. 5. Методология развития организации

В развернутом виде предлагаемая методология выглядит следующим образом. Она, как отмечалось, одинакова для любой структурной единицы (и организации в целом, и подразделения любого уровня иерархии, и даже любого работника). Методология может быть применена и к полной перестройке организации, и к ее частичному изменению при обнаружении угроз и проблем. Начнем с самого общего случая – полной перестройки организации.

Прежде всего, собственник определяет конечную цель и миссию организации в целом (с учетом своего верхнего уровня иерархии – общества).

А далее, исходя из цели и миссии, рекурсивно определяются стратегии всех структурных подразделений всех уровней иерархии, и даже конечных исполнителей. Каждый рекурсивный цикл включает в себя следующие этапы:
  1. Исходя из цели и миссии - разработка стратегии структурного подразделения и создание согласованной триады: человек, стратегия, структура, в каждом подразделении подчиненного уровня иерархии.

    1.1. Дифференциация конечной цели (проводится совместно вышестоящим руководителем и руководителем данной структурной единицы):
    · Создание видения структурной единицы и переход от ее конечной цели к адекватной системе частных стратегических целей.
    · Проверка системы частных стратегических целей на полноту и непротиворечивость, - на соответствие цели структурной единицы.
    · Определение номенклатуры подчиненных подразделений, их целей и миссий.
    · Определение руководителей подчиненных подразделений, согласование их личных целей с поставленными целями.
    · Разработка регламентов структурной единицы/

    1.2. Интеграция подчиненного уровня иерархии (данный пункт и последующий п.2. проводится руководителем структурной единицы совместно с руководителями подчиненных подразделений):
    · Определение полномочий подчиненных подразделений, их взаимодействия при достижении цели организации и структурной единицы.
    · Разработка программ и проектов достижения частных стратегических целей (при необходимости коррекция п.1.1.). Разработка регламентов взаимодействия подчиненных подразделений.
    · Определение системы мотивации (формальной и неформальной), как на достижение целей подразделений, так и на достижение цели организации.
    · Проверка полученной стратегии и структуры подчиненного уровня на полноту и непротиворечивость, на соответствие цели и стратегии структурной единицы совокупности целей и стратегий подчиненных подразделений.
  2. Разработка показателей эффективности:
    · Общий показатель структурной единицы – полученный прогнозируемый результат достижения ее конечной цели. При выявлении несоответствии полученного показателя с поставленной целью, вопрос поднимается на уровень вышестоящего руководителя для дополнительного решения вопроса достижения поставленной цели или ее коррекции. При согласовании – поставленная цель является и целью, директивно заданной сверху, и собственной целью.
    · Частные показатели структурной единицы и подчиненных подразделений - результаты достижения частных стратегических целей – конечных целей программ и проектов.
    · Промежуточные показатели программ и проектов структурной единицы и подчиненных подразделений.
По данной методологии при полной перестройке разработка новой стратегии и структуры проводится следующим образом. В самом первом рекурсивном цикле мы разрабатываем стратегию организации, а также номенклатуру, цели и миссии подразделений верхнего уровня иерархии, затем в следующем рекурсивном цикле для каждого подразделения верхнего уровня разрабатываем его стратегию, номенклатуру, цели и миссии подчиненных подразделений, и т.д., до уровня конечных исполнителей.

Отмеченная выше жесткая регламентация состава участников, конечно, несколько условна, состав участников может быть расширен. Вышестоящий руководитель может принимать участие и на более нижних уровнях и этапах (однако это потребует от него отвлечения больших сил и времени). Руководители подчиненных подразделений могут принимать некоторое участие и на более верхних уровнях и этапах (но их излишнее влияние может повлиять на ориентированность частных целей их подразделений, да и на саму номенклатуру этих подразделений). Ну и везде желательно присутствие внешнего независимого консультанта. Сокращать же состав участников нежелательно. Без участия подчиненных руководителей выработанные изменения могут быть ими не приняты, возникнет сопротивление, а без участия вышестоящих руководителей вопросы могут быть решены с приоритетом личных целей нижестоящих руководителей, а не организации.

Когда же изменения среды не требуют полной перестройки организации, глубина изменения стратегии и структуры зависит от серьезности изменений среды и возникающих в организации проблем. Небольшие проблемы могут быть эффективно решены на нижних уровнях иерархии организации, крупные проблемы и кризисы – на верхнем структурном уровне, или даже уровне организации. Опять же глубина стратегических изменений может быть различна. Небольшие проблемы могут быть решены, например, корректировкой программ и проектов, серьезные – корректировкой частных целей, видения, и даже миссии.
Вы также можете посмотреть статьи 2016 года "Стратегия развития предприятия" и "Развитие организации". 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Развитие организации – превращение проблем в возможности"

Стр. <<   1 2

27.04.2018 10:32  Игнат

Какие имеются возможности развития организации и в чем они заключаются?

27.04.2018 12:38  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Наши предприятия отстают по эффективности от предприятия развитых стран в 3-4 раза. При этом до 80% этого отставания приходится на слабые организацию и систему управления.
Соответственно возможности наших предприятия - это повышение эффективности деятельности до 2-3 раз только за счет совершенствования организации и системы управления.
А основой этого совершенствования является мотивация коллектива на достижение целей предприятия. Отметим, что системы, ориентированные на показатели деятельности (BSC, KPI) дают здесь лишь незначительные результаты.


11.06.2019 10:52  Оксана

Главная цель в развитии фирмы?

11.06.2019 12:37  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Фирма должна развиваться в таком направлении, чтобы она могла максимально использовать свой потенциал: ставить максимально достижимые в существующей и предвидимой ситуации цели, обеспечивать достижение максимальных целей при изменении ситуации.

Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Развитие организации – превращение проблем в возможности", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

Главная цель в развитии фирмы?


11.06.2019 12:37   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Развитие организации – превращение проблем в возможности

Фирма должна развиваться в таком направлении, чтобы она могла максимально использовать свой потенциал: ставить максимально достижимые в существующей и предвидимой ситуации цели, обеспечивать достижение максимальных целей при изменении ситуации.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© 2006—2019 CopSys.ru