О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
05.06.2012

Развитие организации. 5. Методология развития организации

В развернутом виде предлагаемая методология выглядит следующим образом. Она, как отмечалось, одинакова для любой структурной единицы (и организации в целом, и подразделения любого уровня иерархии, и даже любого работника). Методология может быть применена и к полной перестройке организации, и к ее частичному изменению при обнаружении угроз и проблем. Начнем с самого общего случая – полной перестройки организации.

Прежде всего, собственник определяет конечную цель и миссию организации в целом (с учетом своего верхнего уровня иерархии – общества).

А далее, исходя из цели и миссии, рекурсивно определяются стратегии всех структурных подразделений всех уровней иерархии, и даже конечных исполнителей. Каждый рекурсивный цикл включает в себя следующие этапы:
  1. Исходя из цели и миссии - разработка стратегии структурного подразделения и создание согласованной триады: человек, стратегия, структура, в каждом подразделении подчиненного уровня иерархии.

    1.1. Дифференциация конечной цели (проводится совместно вышестоящим руководителем и руководителем данной структурной единицы):
    · Создание видения структурной единицы и переход от ее конечной цели к адекватной системе частных стратегических целей.
    · Проверка системы частных стратегических целей на полноту и непротиворечивость, - на соответствие цели структурной единицы.
    · Определение номенклатуры подчиненных подразделений, их целей и миссий.
    · Определение руководителей подчиненных подразделений, согласование их личных целей с поставленными целями.
    · Разработка регламентов структурной единицы/

    1.2. Интеграция подчиненного уровня иерархии (данный пункт и последующий п.2. проводится руководителем структурной единицы совместно с руководителями подчиненных подразделений):
    · Определение полномочий подчиненных подразделений, их взаимодействия при достижении цели организации и структурной единицы.
    · Разработка программ и проектов достижения частных стратегических целей (при необходимости коррекция п.1.1.). Разработка регламентов взаимодействия подчиненных подразделений.
    · Определение системы мотивации (формальной и неформальной), как на достижение целей подразделений, так и на достижение цели организации.
    · Проверка полученной стратегии и структуры подчиненного уровня на полноту и непротиворечивость, на соответствие цели и стратегии структурной единицы совокупности целей и стратегий подчиненных подразделений.
  2. Разработка показателей эффективности:
    · Общий показатель структурной единицы – полученный прогнозируемый результат достижения ее конечной цели. При выявлении несоответствии полученного показателя с поставленной целью, вопрос поднимается на уровень вышестоящего руководителя для дополнительного решения вопроса достижения поставленной цели или ее коррекции. При согласовании – поставленная цель является и целью, директивно заданной сверху, и собственной целью.
    · Частные показатели структурной единицы и подчиненных подразделений - результаты достижения частных стратегических целей – конечных целей программ и проектов.
    · Промежуточные показатели программ и проектов структурной единицы и подчиненных подразделений.
По данной методологии при полной перестройке разработка новой стратегии и структуры проводится следующим образом. В самом первом рекурсивном цикле мы разрабатываем стратегию организации, а также номенклатуру, цели и миссии подразделений верхнего уровня иерархии, затем в следующем рекурсивном цикле для каждого подразделения верхнего уровня разрабатываем его стратегию, номенклатуру, цели и миссии подчиненных подразделений, и т.д., до уровня конечных исполнителей.

Отмеченная выше жесткая регламентация состава участников, конечно, несколько условна, состав участников может быть расширен. Вышестоящий руководитель может принимать участие и на более нижних уровнях и этапах (однако это потребует от него отвлечения больших сил и времени). Руководители подчиненных подразделений могут принимать некоторое участие и на более верхних уровнях и этапах (но их излишнее влияние может повлиять на ориентированность частных целей их подразделений, да и на саму номенклатуру этих подразделений). Ну и везде желательно присутствие внешнего независимого консультанта. Сокращать же состав участников нежелательно. Без участия подчиненных руководителей выработанные изменения могут быть ими не приняты, возникнет сопротивление, а без участия вышестоящих руководителей вопросы могут быть решены с приоритетом личных целей нижестоящих руководителей, а не организации.

Когда же изменения среды не требуют полной перестройки организации, глубина изменения стратегии и структуры зависит от серьезности изменений среды и возникающих в организации проблем. Небольшие проблемы могут быть эффективно решены на нижних уровнях иерархии организации, крупные проблемы и кризисы – на верхнем структурном уровне, или даже уровне организации. Опять же глубина стратегических изменений может быть различна. Небольшие проблемы могут быть решены, например, корректировкой программ и проектов, серьезные – корректировкой частных целей, видения, и даже миссии.
Вы также можете посмотреть статьи 2016 года "Стратегия развития предприятия" и "Развитие организации". 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Развитие организации – превращение проблем в возможности"Стр. <<   1 2

27.04.2018 10:32  Игнат

Какие имеются возможности развития организации и в чем они заключаются?

27.04.2018 12:38  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Наши предприятия отстают по эффективности от предприятия развитых стран в 3-4 раза. При этом до 80% этого отставания приходится на слабые организацию и систему управления.
Соответственно возможности наших предприятия - это повышение эффективности деятельности до 2-3 раз только за счет совершенствования организации и системы управления.
А основой этого совершенствования является мотивация коллектива на достижение целей предприятия. Отметим, что системы, ориентированные на показатели деятельности (BSC, KPI) дают здесь лишь незначительные результаты.


11.06.2019 10:52  Оксана

Главная цель в развитии фирмы?

11.06.2019 12:37  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Фирма должна развиваться в таком направлении, чтобы она могла максимально использовать свой потенциал: ставить максимально достижимые в существующей и предвидимой ситуации цели, обеспечивать достижение максимальных целей при изменении ситуации.

Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Развитие организации – превращение проблем в возможности", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (55)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (229)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (188)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

28.07.2021 Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов
В статье приведены и обоснованы основные принципы разработки эффективной организационной документации. ... далее

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021