Цель как основа стратегии. 6. Продукция
6. Продукция
Продукция предприятия – это именно то, что приносит ему и экономический и социальный результат, то что предлагается потребителю, то, что должно иметь потребительские свойства лучше, чем у конкурентов. Продукция – это то основное «оружие» с которым предприятие борется с конкурентами. Любая продукция имеет свой жизненный цикл и требует постоянной модернизации – повышения потребительских свойств, но при этом любые эффективные нововведения тут же подхватываются конкурентами и быстро устаревают.
Для того, чтобы продукция была конкурентоспособной необходимо также вести персонифицированный учет эффективности каждого вида продукции, отслеживать ее жизненный цикл, определять моменты необходимости начала создания новой продукции и снятия с производства старой, потерявшей эффективность. К сожалению многие наши предприятия не ведут такой учет и не владеют ситуацией, зачастую выпуская и выпуская отдельные продукты, даже не подозревая, что они убыточны.
Определение продукции предприятия, объемов ее выпуска и реализации (с учетом всех предыдущих вопросов) дает оценку экономических целей предприятия по выручке, но не учитывает всех затрат на производство, затрат, вкладываемых в развитие самой продукции, внешней и внутренней среды.
Цель – это предвидимый результат [1], видение результата. Результатом деятельности предприятия является не только получаемый им социально-экономический результат, но и его продукция, реализация которой и дает предприятию этот результат, и удовлетворяет потребности общества, и само предприятие которое имеет самостоятельную рыночную стоимость, и внешняя среда изменяемая предприятием. Если мы ставим цель повышения социально-экономического результата предприятия, то нам необходимо повышение потребительских свойств продукции, увеличение объемов выпуска продукции и снижения ее себестоимости, увеличение объемов потребления продукции внешней средой. Соответственно необходимы и цели в этих трех областях, цели как предвидение результата в областях продукции, внутренней среды предприятия, и его внешней среды. Необходимо оценить и учесть в экономическом результате предприятия и затраты, требуемые для достижения этих целей.
Таким образом, цель достижения требуемого социально-экономического эффекта должна преобразоваться в цели по (1) продукции, (2) внутренней среде и (3) внешней среде. Соответственно и предвидимый социально-экономический результат должен преобразоваться в предвидения (1) продукции, (2) внутренней среды и (3) внешней среды, практическая реализация которых и должна принести требуемый социально-экономический результат.
Такое комплексное предвидение («видение»), достигаемое решением всех отмеченных взаимосвязанных вопросов, и позволяет определить ту максимальную социально-экономическую цель, которую предприятие может поставить и реально достичь в обозримом будущем, в ее динамике.
Цель – предвидимый результат – это самый сложный вопрос менеджмента (что собственно и видно из семи предыдущих предварительно определяющих ее разделов). Если цель занизить, то и результат будет занижен. Если цель завысить, то можно и вовсе не получить результата. Оптимальная цель предприятия – это предвидимый максимально-достижимый результат в рамках принятых политик, продукции предприятия, его внутренней и внешней среды, динамики их развития.
Отметим еще роль конкретности цели, только конкретная измеримая цель позволит разработать стратегию ее достижения, «цели» типа «получить максимальную прибыль» – это не цели, просто общие намерения. Если цель - повысить прибыль на 20-30% - это одна стратегия достижения цели, если на 100% – это уже совершенно другая стратегия. А скрытые возможности наших предприятий позволяют повысить ее и до 300-400% [5], надо только раскрыть их, и реализовать.
Особый вопрос о самой цели, единице её измерения. Можно поставить цель в количестве выпускаемой продукции, а можно в экономическом эффекте от реализации продукции. Очевидно, что правилен только второй вариант. Еще Карл фон Клаузевиц, основоположник военной стратегии, писал, что все военные операции должны оцениваться в той мере, которая задана целью войны: «политическая цель, являющаяся первоначальным мотивом войны, служит мерилом как для цели, которая должна быть достигнута при помощи веерных действий, так и для определения объема необходимых усилий», однако «политическую цель можно принимать за мерило, лишь отчетливо представляя ее действие на народные массы, которые она должна всколыхнуть» [6].
Отсюда три важных вывода:
1) Каждая цель, ставящаяся перед проектом, подразделением, сотрудником, должна иметь меру социально-экономической цели предприятия и обеспечиваться ресурсами, соответствующими тому вкладу, которое ее достижение принесет предприятию.
2) Каждое подразделение, каждый сотрудник, должны оцениваться по результатам достижения поставленных в соответствии с п. 1) целей из ресурсов, выделенных на достижение этих целей, а не каких либо показателей деятельности в других мерах из каких либо других ресурсов. Необходимость оценки деятельности сотрудников исключительно из конкретных результатов отмечал своих последних трудах и Питер Друкер [11].
3) Цель предприятия должна соответствовать цели коллектива и быть сформулирована так, чтобы поднимать и мобилизовывать коллектив на ее достижение – это должна быть общественно необходимая цель [8 Андреева]. И только четко сформулированные общественно-полезные (политические) цели предприятия позволят создать планы деятельности, позволяющие получить максимальный социально-экономический результат предприятия.
Единого пути к постановке цели предприятия не существует. Наиболее часто цель определяется «от достигнутого», т.е. на последующий период ставится цель несколько выше, чем за предыдущий. При этом нет и надобности разбираться в вопросах продукции, внешней и внутренней среды. Однако все же иногда стихийно проводятся определенные изменения по продукции, внутренней или внешней среде (без этого и невозможно), но их эффективность зачастую определяется только по фактическим результатам. Отметим, что положение предприятия с таким целеполаганием неустойчиво, оно не владеет ситуацией ни в одной из трех отмеченных отраслей, имеет большие риски.
Второй путь – это постановка цели в диапазоне от средней по отрасли, до несколько высшей максимальной по отрасли (конечно не разово, а в динамике, во времени), при этом необходимо проанализировать и продукцию, и внутреннюю среду, и внешнюю среду, создать видение предприятия способного достичь поставленную цель и поставить частные цели и по достижению этого видения.
Третий путь – проанализировать продукцию, внутреннюю среду и внешнюю среду, создать видение предприятия способного достичь максимальные социально-экономические цели, и поставить цели и по достижению этого видения. И определить какие именно социально-экономические цели можно достичь планируемыми изменениями, сравнить их с максимальными по отрасли.
Таким образом, основные второй и третий пути целеполагания стоят на показателях в трех областях: продукции, внешней и внутренней среды. Только имея эти показатели, можно определить адекватные цели предприятия и наиболее выгодные направления развития предприятия: развития продукции, внутренней среды (обеспечивающей выпуск продукции), внешней среды (обеспечивающей потребление продукции).
Особо следует отметить, что результат предприятия достигается не собственником, не руководителем предприятия, а трудом всего коллектива предприятия. Поэтому интерес к постановке и достижению максимально-достижимой цели должен быть у всех, и у руководителя предприятия, и у руководителей структурных подразделений всех уровней иерархии, и у каждого сотрудника. Каждый должен иметь свою производственную цель и интерес (мотив) к ее достижению, знать и свой личный предвидимый результат.
Соответственно необходима не только разработка максимально-достижимой цели предприятия, но и разработка «дерева целей», максимально-достижимых целей, на всех уровнях иерархии предприятия. Но это далеко не простой и очевидный вопрос, это синхронная разработка дерева стратегий, дерева целей, самой организационной структуры (максимально соответствующей цели и стратегии предприятия), иерархических планов, бизнес-процессов, бюджетов. При этом и горизонты целей, и детальность планов их достижения, будут различны на разных уровнях иерархии [12]. Различна и стабильность целей и стратегий на разных уровнях. Цели и детальная стратегия нижних уровней, в максимальной степени зависящие от отклонений внутренней и внешней среды, краткосрочны и достаточно динамичны. Динамичны именно для того, чтобы обеспечить стабильность стратегии верхних уровней и достижение поставленной цели предприятия в изменяющихся условиях.
Мы уже отмечали, что именно предприятие, способное определять, ставить и достигать максимально-достижимые цели (естественно с соблюдением этических норм) и является эффективным предприятием. А сама эффективность – это способность определения, постановки и достижения максимально-достижимых целей. Возможно это только в том случае, если постановка максимально-достижимых целей идет по всей иерархии предприятия в двух встречных направлениях – сверху вниз и снизу вверх. На принципах и организации, и самоорганизации. И одна из основных задач организации – сформировать и поддерживать самоорганизацию.