О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
01.11.2014

Разработка и реализация эффективной стратегии. Стратегия предприятия

 
3. Практическая разработка и реализация эффективной стратегии предприятия
 
Стратегия предприятия включает принятые принципы деятельности, программы и планы деятельности на всех уровнях иерархии, выделенные ресурсы.
 
Стратегия предприятия в целом – это план достижения его социально-экономических результатов в длительной перспективе, в зависимости от отрасли, до 3-10 лет, это цели поставленные подразделениям верхнего уровня иерархии и выделенные им ресурсы.
 
Стратегия подразделений верхнего уровня иерархии – это планы по разработке, выпуску и реализации продукции, по повышению эффективности деятельности, это цели поставленные разрабатывающим, производственным и прочим подразделениям и выделенные им ресурсы.
 
И так до самого нижнего уровня иерархии.
 
Что можно сказать о планах подразделений разных уровней иерархии.

Предприятие в целом – это общие социально-экономические планы на несколько лет.
 
Верхний уровень иерархии. Планы разработки продукции строятся на время до завершения этой разработки, на месяцы (точнее даже до первых итогов от ее реализации, только тогда ясно как проведена разработка). Планы производства – на время жизни продукции, практически – это порядка года (далее модернизация или новая продукция).
 
Следующий уровень иерархии. Планы, например, разработки продукции распределяются между подразделениями разработки, конструирования, технологии. И сразу они не могут планироваться единовременно, так как каждый последующий зависит от результатов предыдущего.

Планы производственных участков зависят от результатов реализации, их актуальность практически от нескольких дней, до месяца.

Планы специалистов и рабочих еще более кратковременны.
 
Чем ниже уровень иерархии – тем короче горизонт планирования, но тем детальнее и конкретнее план. На самом нижнем уровне – это последовательность производственных операций.
 
Таким образом стратегия – это общие планы с большим временным горизонтом на верхних уровнях, в пределах которого невозможно дать сколь-нибудь точный прогноз поведения внутренней и внешней среды. Если же временной горизонт сократить, то невозможно строить и подготавливать перспективные планы по исследованиям, разработке, производству и реализации новой продукции. Собственно горизонт предприятия – это время от начала исследований по продукту, до завершения его жизненного цикла. И здесь достоверно не известно, будет ли он запущен в разработку, в производство, в реализацию, и будет ли принят рынком.
 
А конкретные производственные планы имеют малый временной горизонт в пределах которого можно достаточно четко спрогнозировать поведение внутренней и внешней среды. Если же временной горизонт расширить, склады могут быть завалены как готовой нереализованной продукцией, так и невостребованными производством материалами.
 
Разработка стратегии ведется сверху вниз – от общих планов к частным детальным. Реализация стратегии ведется снизу вверх, от частных результатов подразделений нижнего уровня иерархии к общим планам вышестоящих подразделений.
 
Посмотрим как на простейшем примере условного производственного предприятия с производством имеющим производственные цеха включающие производственные участки с руководителем и рабочими. Для упрощения примем, что производство само реализует свою продукцию, а продукция не очень сложная.
 
3.1. Декомпозиция, разработка стратегии
 
Здесь мы имеем следующие иерархические уровни со своими целями и планами.
 
1. Предприятие. Цель - экономические результаты. Рабочий план на 1-2 года, перспективный план до 5-10 лет.
2. Производство. Цель – заданная выручка от реализации готовой продукции при заданных затрачиваемых ресурсах. Рабочий план на квартал-год.
3. Цех. Цель - изготовленные по плану производства узлы, собранная готовая продукция. Рабочий план от одного дня до месяца. Перспективный план – месяц-квартал
4. Производственный участок. Запланированные цехом делали, собранные узлы, собранная готовая продукция. Рабочий план от одного дня до одной недели, перспективный не более месяца.
 
Если бы ситуация (внешняя и внутренняя) была ба полностью предсказуема, то никакой стратегии бы не потребовалось. Есть планы предприятия, например, на 5 лет, дается план производству на 5 лет, далее паны участкам на 5 лет, далее планы каждого работника на эти 5 лет.
 
Но это не позволяет осуществить неопределенность и непредсказуемость внутренней и внешней среды. Предприятие знает какие экономические результаты оно должно получить через 5 лет, но оно не знает даже, какую продукцию оно будет выпускать через 5 лет, какие у него будут кадры. Это зависит от огромного числа факторов.
 
Чем больше горизонт рабочего плана, тем более он экономически выгоден, но тем больший риск заполнить склады неиспользованными материалами и невостребованной готовой продукцией, и вероятностью не только потерять выгоду, но и получить убыток. И чем ближе уровень иерархии к конкретным необратимым производственным операциям, тем горизонт планирования меньше.
 
Возьмем производственный участок. Рабочий план дается только на тот горизонт, выпускаемая продукция которого с высокой вероятностью будет реализована. В противном случае склады будут завалены как неиспользованными материалами, так и невостребованной готовой продукцией.
 
Но если так, то зачем же производству давать рабочие планы на год? Ответ в том, что производство – это не только выпуск продукции, это и освоение новой продукции, это и перевооружение, переобучение, и т.д. И выделяемые на это производству ресурсы соизмеримы с ресурсами на сам выпуск продукции, и выделяются они примерно на год. А больше строить рабочие планы и невозможно: меняется продукция, меняются технологии.
 
Что будет, если план производства будет устанавливаться скажем на неделю. Известно, что ближние цели имеют приоритет перед дальними, и производство, для обеспечения своих ближних производственных целей (сознательно или не сознательно) может расходовать ресурсы на развитие. Только планирование на большие сроки (с возможной коррекцией количественной номенклатуры) позволит создать и реализовать рабочий план производства включающий и собственно производство, и развитие.
 
А что с горизонтами планирования цехов. Они меньше, чем у производства в целом – развитие – это прерогатива производства в комплексе, но выше, чем у производственных участков, так как цеха отвечают за поддержку оборудования, комплектацию, и т.д., на что им также выделяются средства, но уже помесячно или поквартально. Собственно на эти периоды и формируется рабочий план, опять же с возможностью коррекции номенклатуры.
 
Что касается предприятия в целом, то его рабочий план примерно соответствует времени разработки и освоения производства (включая его перевооружение) нового продукта плюс начало реализации продукта на рынке. Если бы рабочий план предприятия соответствовал периоду времени с полной определенностью (горизонту производственных участков), то не было бы никакого развития, не было бы новой продукции.
 
Рабочий план – это план, в соответствии с которым выделяются конкретные ресурсы, расходуемые на подготовку и проведению работ по разработке, перевооружению, организации на весь планируемый период. На перспективные планы ресурсы не выделяются. Перспективные планы становятся рабочими тогда, когда предшествующие рабочие планы показывают их реальность. Но они необходимы, поскольку указывают направление развития.
 
И отметим, что практически и предприятие, и каждое подразделение планирует работы подчиненным на меньший, чем у себя временной горизонт, но с большей конкретизацией. Соответственно, чем выше уровень иерархии, чем шире временной горизонт, тем дальше достигаемый результат и, соответственно, тем труднее изменять культуру. 
 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Разработка и реализация эффективной стратегии"Стр. <<   1 2

29.09.2016 19:54  А.Н.

В чем сама суть стратегического управления? Отличие от нестратегического?

29.09.2016 23:03  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Основная суть в том, что стратегическое управление - это управление на различных временных горизонтах в среде, изменение которой заранее неизвестно. Стратегическое управление подобно игре в шахматы: мы планируем развитие ситуации на много "ходов" вперед, не зная "ходов" конкурентов, а только прогнозируя их. И, если конкуренты делают другие "ходы", нам приходится проводить коррекцию нашей стратегии.

Если же мы попробуем в шахматах применять оперативное тактическое управление, то нам придется каждый раз ждать хода противника, и только после этого думать об одном ответном ходе, делать его, и снова ждать ответного хода противника. Понятно, что так мы очень быстро проиграем, Аналогично проиграем в конкурентной борьбе, если не будем использовать стратегическое управление, прогнозировать развитие ситуации на много "ходов" вперед.


12.12.2016 17:56  Виктория

Как структура организации, существующие системы стимулирования и контроля, управления развитием, оказывают воздействие на процесс формулирования стратегии?

12.12.2016 19:56  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Новую стратегию предприятия обычно формулируют руководитель предприятия и руководители высшего и среднего уровней. При этом новая стратегия формируется при устоявшейся структуре (системе власти), системе стимулирования и контроля, системе управления, статусов, устоявшейся организационной культуре. И новая формируемая структура одним руководителям приносит повышение статуса, полномочий, перспектив. Другим же необходимость повышения компетенций, повышение нагрузки, сокращение полномочий. Причем, как показывает практика, если некоторым из них новая стратегия ничем и не грозит, то они все равно опасаются изменений.
Поэтому формирование новой стратегии – это всегда противоречивый и разнонаправленный процесс, всегда сопровождающийся «сопротивлением изменениям» (И. Ансофф). Все это приводит к тому, что без твердой решимости руководителя предприятия к проведению стратегических изменений, без соответствующих методологий, серьезных изменений в новой стратегии практически не происходит. Культура предприятия консервативна и препятствует изменению сложившихся устоев - формированию новой стратегии.

04.05.2017 18:06  Афанасий

Что нужно для разработки стратегии?

04.05.2017 20:06  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Для разработки стратегии требуется, во-первых, знание ситуации, главное:
  • Знание динамики результатов предприятия.
  • Знание состояния кадров и их динамики.
  • Знание состояния и прогноза развития внешней среды (конкурентов, потребителей, поставщиков, и т.д.).
  • Знание финансового состояния и ресурсов.
Во-вторых, знание основных целей и политик предприятия, знать, разработка какой стратегии требуется:
  • Разработка стратегии «от достигнутого».
  • Разработка стратегии от поставленных высоких социально-экономических целей.
  • Разработка стратегии выхода из выявленного кризиса.
  • Разработка стратегии реализации новых открывающихся возможностей.
  • Разработка стратегии под организационную структуру.
  • Совместная разработка стратегии и оптимальной структуры.
Если относиться к разработке стратегии серьезно, требуется очень много.

31.05.2018 10:30  Дина

Взаимосвязь между целями и стратегией предприятия?

31.05.2018 12:11  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Стратегия - это система взаимосвязанных частных целей, политики (принципы и нормы) их достижения, и программа деятельности по достижению цели предприятия, не выходящая за рамки принятых политик (Джеймс Куинн).

24.04.2020 15:22  Денис

Может ли президент делегировать функцию стратегического управления?

24.04.2020 17:21  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Президент, конечно может делегировать функцию стратегического управления. Однако в этом случае разрабатываемая стратегия будет в первую очередь направлена не на цели предприятия, а на цели лица, или группы лиц, которые будут разрабатывать стратегию. Для направленности стратегии на цели предприятия необходимо чтобы ее ключевую часть разрабатывал президент, а еще точнее - собственник.
А разработку частных стратегий желательно делегировать соответствующим руководителям. Однако на уровне топ-менеджеров - принимая непосредственное участие в принятии стратегических решений и контроле их реализации.

Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Разработка и реализация эффективной стратегии", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности
Скачать статью (60)                 Читать статью
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Скачать статью (118)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

26.07.2021 Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности Деп. в ВИНИТИ РАН 26.07.2021, № 43-В2021
Вопросы механизмов деятельности и управления предприятием, эффективности деятельности, рассматривались классиками с самого зарождения капитализма, а в научном ... далее

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021