О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
30.10.2011

Система стратегического управления Управляемость

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №3 2011 г. 
 
Управляемость и адаптивность (субординация и самоуправление)
 
В самом жестком варианте подразделение вообще не имеет никакого самоуправления, оно только осуществляет декомпозицию установок свыше на нижние уровни (субординация) и композицию отчетов с нижних уровней на верхний уровень (реординация). Эти отчеты содержат как данные исполнения проектов и программ, так и информацию об обнаруженных потенциальных угрозах и возможностях.

Но подразделению, например, могут задаваться только показатели по объему и конечным срокам, тогда установка и коррекция номенклатуры и внутренних сроков будет за подразделением, и оно может адаптировать их к текущей ситуации.

В самом крайнем случае подразделению сверху может устанавливаться только показатель прибыли, перечисляемой вышестоящему подразделению. Тогда это подразделение самостоятельно и полностью адаптирующееся к ситуации. Но такого в практике не встретишь. Такое предприятие, как единица общества, исполняющее свою миссию перед обществом, просто не будет существовать.

В предельном случае, когда действует только субординация (цепь ОС самоуправления разорвана), все установки подразделению задаются свыше, и оно не управляет собственной деятельностью, только осуществляет декомпозицию указаний сверху на подчиненные подразделения.

Может ли такому подразделению планироваться показатели прибыли и осуществляться соответствующая мотивация, оплата по «конечному результату»? Ответ отрицательный.

Подразделение никак не может влиять на конечный результат своей деятельности, кроме как обращениями на верхний уровень иерархии, и так вплоть до руководителя предприятия. И он просто будет завален реординационным потоком. Тут и родилась, вероятно, аксиома «инициатива наказуема» и принцип «не высовывайся». Оплата – оклад и небольшая премия по итогам выполнения спущенных планов и исполнительской дисциплине.

Рассмотрим другой предельный случай. Сверху задается только показатель прибыли. Можно ли «посадить» такое подразделение на оклад? Ответ также отрицательный. Тут уже у предприятия не будет никаких рычагов по повышению прибыльности подразделения, оно будет не заинтересовано в прибыли. И оно должно получать процент от прибыли.

Это два крайних случая: субординация – оклад и самоуправление – прибыль. Это крайние случаи, а практически в разных пропорциях всегда присутствует и субординация, и самоуправление. Причем, как правило, чем выше уровень иерархии, тем выше уровень самоуправления. Соответственно и оплата на уровне работников – 20-30% премий, на уровне топ-менеджеров – до 200-300% и выше.

Может ли крупное предприятие ввести жесткую субординацию и на верхнем уровне? Может, для этого надо только создать при руководстве отдел стратегического развития, который и будет определять стратегию подразделений верхнего уровня иерархии.

Что лучше? Дать полномочия топ-менеджерам, или создать стратегическое подразделение? Ответ неоднозначный. Если структурные подразделения выполняют одинаковые функции, единая стратегия может оказаться лучшим решением вопроса (штабная, матричная или сетевая структура). Если структурные подразделения выполняют различные функции, то может лучше им дать свободу (дивизиональная структура).
Ну и один существенный недостаток централизованного стратегического подразделения: оно может хорошо владеть внешней обстановкой предприятия, но всегда будет хуже владеть внутренней ситуацией, чем топ-менеджеры.

Истина всегда где-то по середине, в одних случаях ближе к стратегическому подразделению, в других, к самостоятельным топ-менеджерам. Т.е., практически нужно иметь и стратегическое подразделение определенного уровня, и определенную самостоятельность топ-менеджеров.
 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Система стратегического управления "Стр. <<   1 2

14.04.2021 21:36  Антон

Механизм стратегического управления предприятием?

14.04.2021 23:34   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Механизм стратегического управления определяется тем, что стратегическое управление - это управление в непредвидимых условиях на больших горизонтах времени. И мы не имеем возможности строго распланировать наши действия, поскольку не можем знать как будет изменяться ситуация. Так, например, в конце июня мы сможем определить потребность цехов производства в материалах на июль, но не сможем на декабрь, если только сугубо предварительно и в общем виде. Однако, если планировать только по месяцам, мы не сможем, напрмер, планировать загрузку производства, создавать новую продукцию.Так что механизм стратегического управления, если попытаться изложить его максимально кратко, следующий.
  • Мы ставим конечную стратегическую цель и ряд последовательных предварительных целей обеспечивающих достижение этой конечной стратегической цели.
  • Первая цель этого ряда будет исходить из ближайших достаточно определенных условий. Это будет первая (конкретная тактическая) цель под которую разрабатываем конкретные производственные планы. Последующий ряд целей будет соответствовать уже неопределенным условиям. Это будут предварительные целей под которые мы можем разрабатывать только общие программы их достижения. Чем отдаленнее будет цель, тем в более общем виде будут определены программы ее достижения.
  • После разработки системы всех целей и программ начинается деятельность и стратегическое управление этой деятельностью.
  • Как только будут достигнута первая (тактическая) цель, мы будем иметь и более ясное понимание ситуации с достижение второй цели, которая к этому времени сама станет уже тактической и мы разработаем конкретный план ее достижения (при этом возможна и некоторая коррекция этой цели).
  • После достижения второй промежуточной цели аналогично и последовательно строим достижение последующих стратегических целей.
  • После достижения конечной стратегической цели мы разрабатываем новые стратегические цели, новую стратегию, и начинаем стратегическое управление по достижению новых стратегических целей.


Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Система стратегического управления ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Скачиваний 375                                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»


Наши новые статьи

23.03.2021 Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты предприятия. Разработка регламентов предприятия ... далее

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, No 2 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021