Система стратегического управления Управляемость

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №3 2011 г. 

 

 

В самом жестком варианте подразделение вообще не имеет никакого самоуправления, оно только осуществляет декомпозицию установок свыше на нижние уровни (субординация) и композицию отчетов с нижних уровней на верхний уровень (реординация). Эти отчеты содержат как данные исполнения проектов и программ, так и информацию об обнаруженных потенциальных угрозах и возможностях.

Но подразделению, например, могут задаваться только показатели по объему и конечным срокам, тогда установка и коррекция номенклатуры и внутренних сроков будет за подразделением, и оно может адаптировать их к текущей ситуации.

В самом крайнем случае подразделению сверху может устанавливаться только показатель прибыли, перечисляемой вышестоящему подразделению. Тогда это подразделение самостоятельно и полностью адаптирующееся к ситуации. Но такого в практике не встретишь. Такое предприятие, как единица общества, исполняющее свою миссию перед обществом, просто не будет существовать.

В предельном случае, когда действует только субординация (цепь ОС самоуправления разорвана), все установки подразделению задаются свыше, и оно не управляет собственной деятельностью, только осуществляет декомпозицию указаний сверху на подчиненные подразделения.

Может ли такому подразделению планироваться показатели прибыли и осуществляться соответствующая мотивация, оплата по «конечному результату»? Ответ отрицательный.

Подразделение никак не может влиять на конечный результат своей деятельности, кроме как обращениями на верхний уровень иерархии, и так вплоть до руководителя предприятия. И он просто будет завален реординационным потоком. Тут и родилась, вероятно, аксиома «инициатива наказуема» и принцип «не высовывайся». Оплата – оклад и небольшая премия по итогам выполнения спущенных планов и исполнительской дисциплине.

Рассмотрим другой предельный случай. Сверху задается только показатель прибыли. Можно ли «посадить» такое подразделение на оклад? Ответ также отрицательный. Тут уже у предприятия не будет никаких рычагов по повышению прибыльности подразделения, оно будет не заинтересовано в прибыли. И оно должно получать процент от прибыли.

Это два крайних случая: субординация – оклад и самоуправление – прибыль. Это крайние случаи, а практически в разных пропорциях всегда присутствует и субординация, и самоуправление. Причем, как правило, чем выше уровень иерархии, тем выше уровень самоуправления. Соответственно и оплата на уровне работников – 20-30% премий, на уровне топ-менеджеров – до 200-300% и выше.

Может ли крупное предприятие ввести жесткую субординацию и на верхнем уровне? Может, для этого надо только создать при руководстве отдел стратегического развития, который и будет определять стратегию подразделений верхнего уровня иерархии.

Что лучше? Дать полномочия топ-менеджерам, или создать стратегическое подразделение? Ответ неоднозначный. Если структурные подразделения выполняют одинаковые функции, единая стратегия может оказаться лучшим решением вопроса (штабная, матричная или сетевая структура). Если структурные подразделения выполняют различные функции, то может лучше им дать свободу (дивизиональная структура).
Ну и один существенный недостаток централизованного стратегического подразделения: оно может хорошо владеть внешней обстановкой предприятия, но всегда будет хуже владеть внутренней ситуацией, чем топ-менеджеры.

Истина всегда где-то по середине, в одних случаях ближе к стратегическому подразделению, в других, к самостоятельным топ-менеджерам. Т.е., практически нужно иметь и стратегическое подразделение определенного уровня, и определенную самостоятельность топ-менеджеров.