О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II)
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(80)Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) ноябрь 2022
(56)Структурное подразделение как базовая основа предприятия ноябрь 2022
(203)Основная проблема организации и управления предприятием и ее разрешение июль 2022

Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия

Статья 2021 года "Построение и анализ организационной структуры предприятия"

Ответы на вопросы, отзывы, замечания по статье:
Аннотация статьи
Дивизиональная структура (дивизионная) - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
Перейти к тексту статьи

06.01.2010

Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21   >>  

26.10.2015 19:56  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Обычно считается что ключевыми фигурами в дивизиональной структуре являются руководители дивизионов, которые выполняют большинство функций руководителей самостоятельных предприятий. И их роль действительно много значительнее, чем роль руководителей подразделений в линейной и других структурах. Однако именно с этим велика роль и руководителя всей организации с дивизиональным управлением – он управляет, фактически, самостоятельными мало зависящими от него руководителями дивизионов. А это много сложнее, чем управлять простыми подчиненными. Так что по нашему мнению, ключевые фигуры организации с дивизиональной структурой – это руководитель организации и руководители дивизионов.

26.02.2016 9:57  Петр К.

Эффективна ли дивизиональная структура управления на малых предприятиях?

26.02.2016 11:34  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дивизиональная организационная структура основана на децентрализации управления и передачи существенных полномочий руководителям дивизионов, фактически число уровней иерархии в цепочке принятия решений уменьшается на один уровень и предприятие более эффективно в условиях динамичной внешней среды.

Однако за все надо платить. При всей своей перспективности делегирование полномочий обладает и существенным недостатком:
Цитата:
Каждая группа, структурная единица организации, испытывает имманентное, внутренне присущее ей стремление постоянно повышать уровень своей функциональной автономии. При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей.
Фролов С.С. Социология организаций
Автономия повышает реакцию организации на изменение внешних и внутренних условий, но снижает управляемость организации. Излишняя и неконтролируемая децентрализация может привести предприятие даже к гибели.

В малых предприятиях, при правильной их организации, число уровней иерархии и так невелико, в основном только два уровня иерархии. Введя дивизиональную структуру мы повысим и без этого высокую динамичность малого предприятия, но однозначно снизим ее управляемость, что привнесет соответствующие проблемы. И только если их решим, эффективность малого предприятия при введении дивизиональной структуры будет несколько повышена, но это повышение может быть совсем незначительным.

22.06.2016 12:34  Елена

На чем основаны дивизиональные структуры управления организацией?

22.06.2016 13:50  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дивизиональные организационные структуры основаны на децентрализации, когда центрами принятия решений являются руководители дивизионов. Централизация – это когда подразделение не может только то, что явно запрещено. При централизации таких запретов достаточно мало. Например, дивизион не может ставить себе экономические цели – это явно запрещено и они спускаются сверху, но может определять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции – это явно не запрещено.

Децентрализация - это когда подразделение может только то, что явно разрешено. Например, оно не может определять объемы и номенклатуру выпускаемой продукции, оно получает их сверху (в приведенном же выше примере дивизион определяет их сам, даже без согласования с верхами). В статье надо поправить, дивизиональная структура – это не делегирование полномочий, а децентрализация. Спасибо, Елена, за то, что обратили на это внимание! Поправим.

14.09.2016 12:29  Виктория

Плюсы и минусы дивизиональной организационной структуры?

14.09.2016 14:42  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дивизиональная организационная структура, сама по себе, не имеет ни плюсов, ни минусов. Плюсы и минусы имеет применение дивизиональной структуры в различных компаниях. Например, дивизиональная структура идеальна в крупных компаниях, подразделения которой работают на разных рынках или разных территориях. Здесь она в сравнении с линейными, например, имеет одни плюсы. В малых компаниях она имеет больше минусов, чем плюсов.
Необходимо отметить и правильность использования дивизиональной структуры. Поскольку руководители дивизионов имеют максимальные полномочия, они должны нести и максимальную ответственность. Без этого дивизиональная структура может иметь эффективность ниже, даже чем линейная, даже в компаниях с различными рынками и территориями.

15.11.2016 13:30  Яна

Компания имеющая много филиалов является дивизиональной?

15.11.2016 14:16  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Если компания имеет много филиалов, то она, вероятнее всего, имеет сетевую организационную структуру. Эта структура имеет довольно самостоятельные филиалы, которые, тем не менее, по определенным направлениям четко управляются соответствующими подразделениями головной компании. Примерами таких компаний могут быть, например, сети кафе, аптек, магазинов, и т.д.
Дивизиональные компании с большим числом филиалов будут малоуправляемыми, обычно чисто дивизиональные компании могут иметь не более 5-7 дивизионов.

29.11.2016 15:19  TAG

Здравствуйте. Буду благодарна за консультацию. Промышленное предприятие имеет штат чуть больше 500 сотрудников. Аппарат управления состоит из нескольких заместителей, главного бухгалтера, главного инженера и ряда служб: отдел кадров, бухгалтерия, планово-экономический, юридический, маркетинг (в аппарате управления курирует рекламную деятельность в целом по предприятию, в филиалах как отдел отсутствует, есть один-два специалиста на филиал), отдел технического контроля и др. Имеются филиалы, локализованные на одной территории, часть – производственные, выпускающие разную номенклатуру продукции, часть – вспомогательные (снабжение, ремонт). В каждом из них имеются директор и его заместитель(и), бухгалтерско-экономическая служба, технические, конструкторские, производственные подразделения. Предполагается, что директора филиалов полностью отвечают за результаты работы своего подразделения. Каждый из заместителей генерального директора курирует часть филиалов и служб аппарата управления. Структурная схема в локальных документах определяется как дивизиональная. Однако здесь возникает сомнение, поскольку кадровая, юридическая, отдел технического контроля и некоторые другие службы имеются только в аппарате управления. Кроме того, исходя из схемы, напрямую генеральному директору подчиняются только его заместители и часть служб аппарата управления, филиалы же и оставшиеся службы аппарата управления подчиняются заместителям и главному инженеру. Склоняюсь больше к линейно-функциональной схеме. С одной стороны, филиалы ведут собственную хозяйственную деятельность, самостоятельно набирают портфель заказов и рассчитываются по обязательствам, в то же время кадровые вопросы, перераспределение выручки решаются при непосредственном участии топ-менеджмента. Или такое вполне допустимо при дивизиональной структуре?
  На данном этапе возникли большие проблемы с качеством и сроками выполняемых филиалами заказов и загрузкой производства, часто приходится привлекать административный ресурс. При этом в филиалах большие накладные расходы. Часть из них уже убыточна. Тяжело выстраивается коммуникация между филиалами и отделами аппарата управления. В каком направлении Вы бы посоветовали двигаться для повышения эффективности деятельности предприятия? Имеет ли смысл менять структурную схему и, возможно, сливать производственные филиалы? Целесообразно ли маркетинговую составляющую полностью вывести из филиалов в аппарат управления для лучшей координации работы (при этом есть опасение, что филиал вообще перестанет самостоятельно работать, хотя в таком составе службу тоже нельзя назвать рабочей). Либо необходимо переработать систему координации и коммуникаций между филиалами/отделами.


Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21   >>  


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


Наши новые статьи

08.11.2022 Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II) Деп. в ВИНИТИ РАН 08.11.2022, № 45-В2022. 169 c.
Девять месяцев назад мы опубликовали наше исследование "Гайд по организации и управлению предприятием". А сейчас публикуем новое исследование, отличающееся ... далее

07.11.2022 Структурное подразделение как базовая основа предприятия Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 3. С. 190-206
Вопросы повышения эффективности деятельности предприятия в научном плане подняты еще Ф. Тейлором более 100 лет назад, но до настоящего времени в основном ... далее

05.07.2022 Основная проблема организации и управления предприятием и ее разрешение Деп. ВИНИТИ РАН 04.07.2022. No 30-В2022. 17 с.
В статье рассмотрена основная проблема организации и управления предприятием и практические пути ее разрешения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022