Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок

Эффективность предприятия – это его способность ставить и достигать максимально достижимые социально-экономические цели, получать максимально достижимый результат. Причем, как отмечал еще Фредерик Тейлор, максимальный результат для самого предприятия и для его коллектива [1] (а также и для акционеров, инвесторов, государства, – всех заинтересованных сторон; собственно их результат производен от результата предприятия и в данной статье мы их упоминать не будем). При этом результаты для предприятия и коллектива различны. Результат для предприятия – это достигнутый им социально-экономический результат, его положение в своей рыночной нише и обществе в целом, его прибыль. Результат для коллектива – это материальное и экспрессивное вознаграждение за свой труд – за достижение результата предприятия. Видно, что эти результаты находятся в противоречии, которое необходимо разрешить.

 

I Результаты сотрудников, результаты предприятия

По нашему опыту проведения консалтинговых работ максимальное значение для эффективности предприятия в нашей стране сейчас имеет система оплаты труда, которая определяет материальный результат, получаемый сотрудниками предприятия. При этом результат сотрудников – это часть результата предприятия, но не просто часть, это комплексный и далеко не простой вопрос требующий серьезного рассмотрения. Начнем рассмотрение распространенных ошибок управления предприятием именно с вопроса оплаты труда и связанных с ней вопросов.

Неэффективность повременной оплаты была отмечена еще Адамом Смитом почти 200 лет назад [2]. Немногим же позднее Чарльзом Бэбиджем (1791-1871) была сформулирована и предпочтительная система оплаты, гармонизирующая интересы рабочих и предпринимателей, которые не будут различаться, если доля заработной платы будет зависеть от прибыли предприятия и рабочий будет получать максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал [3]. При этом, как он отмечал: (1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, (2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, (3) улучшается деятельность всех подразделений организации и (4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью “выживают” в такой системе. В настоящее время это и английская система договоров о производительности, и система Скэнлона и некоторые другие системы [4-7].

Фредерик Тейлор писал уже 100 лет назад, при повременной оплате рабочий сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен. При этом продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом. Что касается сдельной оплаты, то Тейлор писал: «Почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно». А для эффективной же работы необходим индивидуальный учет производительности работника и оплаты его в точности в соответствии с размером его выработки (при этом размер оплаты должен быть известен при постановке цели). Однако Фредерик Тейлор здесь же отмечал, что директора не желали затратить то небольшое беспокойство и расходы, которые связаны с этим [1]. 

Т.е. необходима соответствующая система учета и мотивации, фактически – единая комплексная система эффективного управления, но здесь возникает много проблем. Во-первых, масштабы и сложность работ современных предприятий много сложнее, чем во времена Тейлора, дистанция от выработки отдельного сотрудника до выработки предприятия очень велика. Во-вторых, для такого планирования и оценки руководитель должен владеть производственными вопросами не хуже своих подчиненных, а не быть просто администратором. Ну и, в-третьих, системы управленческого учета у нас развиты много хуже чем на Западе.

Это говорит о том, что распространение повременной оплаты связано как с вопросами планирования и учета, так и с нежеланием руководителей вести эти работы и повременная система оплаты, не смотря на явную неэффективность, широко применяется и до настоящего времени. Большая часть предприятий, с которыми мы работали имели или чисто повременную оплату, или повременную с непонятно откуда берущимися и непонятно как (субъективно) распределяющимися премиями. 

 
2. Использование Сбалансированной системы показателей для мотивации

Возможно из-за отмеченных сложностей целеполагания и управленческого учета и возникли альтернативные системы оплаты - не по конечному результату, а по показателям деятельности: Сбалансированная система показателей – ССП (Balanced Scorecard - BSC) [8], Ключевые показатели эффективности – КПЭ (Key Performance Indicators - KPI) [9] и др. Они исходят из того, что конечные результаты предприятия связаны с его организацией, квалификацией персонала, уровнем инноваций, и т.д. Контролируя эти показатели и мотивируя на них персонал, можно обеспечить высокую эффективность предприятия и его конечные результаты. Это, конечно, намного проще чем вести четкое целеполагание, планирование, контроль выполнения планов, соответствующую оплату труда по достигнутым результатам до конкретных продуктов (и их прибыльности (результатов) и конкретных исполнителей). Заманчиво, но не дает ожидаемого результата. Основной вопрос заключается в том, как определять требуемые показатели и их конкретные значения и, самое главное, как их использовать: «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. Вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [10]. Все упирается в "человеческий фактор" и «Результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными» [11].