О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
04.02.2017

Повышение эффективности предприятия: два направления. Окончание

Начало статьи

Парадигма СТОО – это, фактически, основной закон предприятия, формальная организация – это система формальных документов, соответствующих парадигме и детализирующих ее. При этом, система формальных документов, как и сама деятельность, постоянно совершенствуется. А парадигма предприятия изменяется достаточно редко – она обеспечивает стабильность предприятия. Ее изменения вызываются особой необходимостью: необходимостью преодоления серьезных проблем, обнаружения возможности повышения эффективности деятельности предприятия не на проценты – в разы. Отметим, что особое положение занимают ключевые положения неформальной организации: любые формальные нормы этики никак не будет определять реальные поступки человека: «превращение неписаных норм нравственности в «писаные» не гарантирует их повсеместного распространения» [5, с. 44]. То же самое и с формальными положениями о корпоративной культуре: «заставить исполнять Положение о корпоративной культуре нельзя. [6, с. 113]. Формальные положения о корпоративной культуре, по корпоративной этике, нужны только затем, чтобы можно было контролировать состояние и развитие культуры. При этом надо понимать главное: корпоративная культура определяются теми результатами, которые реально достигает коллектив, и теми средствами, которые обеспечивают достижение этих результатов. Поэтому все ключевые положения, вся формальная организация, не учитывающие интересы коллектива, так и останутся формальными положениями, останутся только на бумаге. Они не будут приняты коллективом как свои внутренние ценности, нормы и принципы деятельности.

Формальные положения о корпоративной культуре позволяют, проводя постоянный анализ корпоративной культуры, давать оценку соответствия реальной организационной культуры парадигме «как должно быть».

Обеспечивать «управление изменениями» позволяет методика проведения изменений ВПМ (Видение – парадигма – модель) [7], которая заключается в следующем. На основании текущего видения предприятия формируется парадигма предприятия «как есть». Далее, моделируя эту парадигму – системно изменяя ее положения (или начиная моделирование с чистого листа) и параллельно оценивая социально-экономические результаты, которые может достигать предприятие при этой парадигме (с учетом видения и развитие внешней среды), мы получаем такую парадигму предприятия «как должно быть» позволяющую достигать максимально возможные результаты предприятия.

Получив парадигму «как должно быть» и имея текущую парадигму «как есть», мы можем определить систему изменений, которые необходимо провести в предприятии (и в организации, и в системе управления, и в моральном климате, и в организационной культуре) для того, чтобы предприятие могло ставить и достигать максимально возможные результаты. Здесь мы можем четко оценить необходимость проведения требуемых организационных изменений и разработать стратегию их проведения. Согласовать и достижимые социально-экономические результаты предприятия, и стратегию проведения изменений с коллективом. Однако предварительно необходимо определить и показать, что принесут планируемые изменения коллективу, руководителям, в первую очередь топ-менеджерам. И, когда это будет согласовано (когда предприятие будет «разморожено») приступить к реализации стратегии проведения изменений. А при проведении изменений контролировать их ход сравнивая текущую изменяющуюся парадигму «как есть» с целевой парадигмой «как должно быть».

Последняя стадия всех систем проведения изменений – это «замораживание» – формирование новой корпоративной культуры, соответствующей новым ключевым положениям парадигмы «как должно быть». При этом и сама парадигма, и построенная формальная организация, становятся артефактами корпоративной культуры. Это гарантирует стабильность дальнейшей деятельности предприятия. Только, все же, иногда следует проверять соответствие текущей парадигмы «как есть» парадигме как должно быть и, при необходимости проводить необходимые коррекции.

Таким образом, оформление текущего видения предприятия как парадигмы «как есть» и оформление перспективного видения как парадигмы «как должно быть» позволяет вести четкое и прозрачное управление проведением необходимых изменений в предприятии, соответственно и отнести «проведение изменение» к менеджменту как к науке [7]. Позволяет обеспечивать разовое повышение эффективности наших предприятий в среднем в 2-3 раза без вложения дополнительных ресурсов, только за счет оптимального использования «человеческого фактора». Еще раз отметим, что такое повышение эффективности может быть достигнуто только в том случае, будет планироваться не только повышение результатов предприятия, а и результатов коллектива, если и коллектив будет заинтересован в проведении изменений, будет и сам инициировать их.

Список литературы
  1. Коттер Дж. П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. М.: Издательство «Олимп-Бизнес». 2016. 256 с.
  2. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб: Издательство «Питер», 2000. 336 с.
  3. Практика менеджмента: исследование McKinsey Global Institute «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» / Р. Алиханов, Д. Бакатина, В. Владимиров, Ж.-П. Дювьесар и др. // Российский журнал менеджмента, Том 7, No 4, 2009. с. 109–168.
  4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №6. С. 4-30.
  5. Ильин Г.Л. Социология и психология управления: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений. М.: Издательский центр «Академия», 2005. 192 с.
  6. Хачатурова Т. В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект // Вестн. Адыг. гос. ун-та. Сер. 1: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология. 2009. № 3. С. 111–113.
  7. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика. 2017. №1.

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Повышение эффективности предприятия: два направления. Окончание", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Эффективность"

Как можно устранить недостатки системы сбалансированных показателей?


27.10.2018 23:21   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Система сбалансированных показателей - ССП (BSC - Balanced Scorecard)

Недостатки системы сбалансированных показателей принципиальные и устранить их невозможно. Нужны другие принципы мотивации, их можно посмотреть в наших последних статьях.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© 2006—2019 CopSys.ru