Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Повышение эффективности предприятия: два направления. Окончание
Начало статьи
Парадигма СТОО – это, фактически, основной закон предприятия, формальная организация – это система формальных документов, соответствующих парадигме и детализирующих ее. При этом, система формальных документов, как и сама деятельность, постоянно совершенствуется. А парадигма предприятия изменяется достаточно редко – она обеспечивает стабильность предприятия. Ее изменения вызываются особой необходимостью: необходимостью преодоления серьезных проблем, обнаружения возможности повышения эффективности деятельности предприятия не на проценты – в разы. Отметим, что особое положение занимают ключевые положения неформальной организации: любые формальные нормы этики никак не будет определять реальные поступки человека: «превращение неписаных норм нравственности в «писаные» не гарантирует их повсеместного распространения» [5, с. 44]. То же самое и с формальными положениями о корпоративной культуре: «заставить исполнять Положение о корпоративной культуре нельзя. [6, с. 113]. Формальные положения о корпоративной культуре, по корпоративной этике, нужны только затем, чтобы можно было контролировать состояние и развитие культуры. При этом надо понимать главное: корпоративная культура определяются теми результатами, которые реально достигает коллектив, и теми средствами, которые обеспечивают достижение этих результатов. Поэтому все ключевые положения, вся формальная организация, не учитывающие интересы коллектива, так и останутся формальными положениями, останутся только на бумаге. Они не будут приняты коллективом как свои внутренние ценности, нормы и принципы деятельности.
Формальные положения о корпоративной культуре позволяют, проводя постоянный анализ корпоративной культуры, давать оценку соответствия реальной организационной культуры парадигме «как должно быть».
Обеспечивать «управление изменениями» позволяет методика проведения изменений ВПМ (Видение – парадигма – модель) [7], которая заключается в следующем. На основании текущего видения предприятия формируется парадигма предприятия «как есть». Далее, моделируя эту парадигму – системно изменяя ее положения (или начиная моделирование с чистого листа) и параллельно оценивая социально-экономические результаты, которые может достигать предприятие при этой парадигме (с учетом видения и развитие внешней среды), мы получаем такую парадигму предприятия «как должно быть» позволяющую достигать максимально возможные результаты предприятия.
Получив парадигму «как должно быть» и имея текущую парадигму «как есть», мы можем определить систему изменений, которые необходимо провести в предприятии (и в организации, и в системе управления, и в моральном климате, и в организационной культуре) для того, чтобы предприятие могло ставить и достигать максимально возможные результаты. Здесь мы можем четко оценить необходимость проведения требуемых организационных изменений и разработать стратегию их проведения. Согласовать и достижимые социально-экономические результаты предприятия, и стратегию проведения изменений с коллективом. Однако предварительно необходимо определить и показать, что принесут планируемые изменения коллективу, руководителям, в первую очередь топ-менеджерам. И, когда это будет согласовано (когда предприятие будет «разморожено») приступить к реализации стратегии проведения изменений. А при проведении изменений контролировать их ход сравнивая текущую изменяющуюся парадигму «как есть» с целевой парадигмой «как должно быть».
Последняя стадия всех систем проведения изменений – это «замораживание» – формирование новой корпоративной культуры, соответствующей новым ключевым положениям парадигмы «как должно быть». При этом и сама парадигма, и построенная формальная организация, становятся артефактами корпоративной культуры. Это гарантирует стабильность дальнейшей деятельности предприятия. Только, все же, иногда следует проверять соответствие текущей парадигмы «как есть» парадигме как должно быть и, при необходимости проводить необходимые коррекции.
Таким образом, оформление текущего видения предприятия как парадигмы «как есть» и оформление перспективного видения как парадигмы «как должно быть» позволяет вести четкое и прозрачное управление проведением необходимых изменений в предприятии, соответственно и отнести «проведение изменение» к менеджменту как к науке [7]. Позволяет обеспечивать разовое повышение эффективности наших предприятий в среднем в 2-3 раза без вложения дополнительных ресурсов, только за счет оптимального использования «человеческого фактора». Еще раз отметим, что такое повышение эффективности может быть достигнуто только в том случае, будет планироваться не только повышение результатов предприятия, а и результатов коллектива, если и коллектив будет заинтересован в проведении изменений, будет и сам инициировать их.
Список литературы
- Коттер Дж. П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. М.: Издательство «Олимп-Бизнес». 2016. 256 с.
- Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб: Издательство «Питер», 2000. 336 с.
- Практика менеджмента: исследование McKinsey Global Institute «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» / Р. Алиханов, Д. Бакатина, В. Владимиров, Ж.-П. Дювьесар и др. // Российский журнал менеджмента, Том 7, No 4, 2009. с. 109–168.
- Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №6. С. 4-30.
- Ильин Г.Л. Социология и психология управления: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений. М.: Издательский центр «Академия», 2005. 192 с.
- Хачатурова Т. В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект // Вестн. Адыг. гос. ун-та. Сер. 1: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология. 2009. № 3. С. 111–113.
- Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика. 2017. №1.
|
|