Создание системы целеполагания и стратегического управления
Как отмечал Й. Шумпетер, деятельность любого предприятия включает следующие повторяющиеся циклы:
-
Хозяйственный оборот с созданием дополнительной стоимости и извлечения прибыли.
-
Развитие на базе инноваций в продуктах, технологиях и средствах производства, рынков сбыта, источников сырья или полуфабрикатов, организации и институтах.
Соответственно предприятие должно ставить цели и в области товарооборота и развития предприятия. Однако здесь можно отметить следующее. Цели по хозяйственному обороту, пусть они будут хоть на год — это тактические оперативные цели, достижение которых идет с применением существующих средств. Идет, по Шумпетеру, по накатанной дороге. И ставить эти цели более чем на год даже не имеет никакого смысла. Цели же развития, если не определены средства их достижения, — это, по Адаму Смиту, только «хотение». Заранее планировать развитие, стратегию развития, невозможно. Развитие полностью зависят от инноваций. А они, как отмечал Шумпетер, определяются не внешними воздействиями, а творческой деятельностью предпринимателей-инноваторов. И стратегическая цель появляется тогда, когда зарождается инновация, когда проявляются предвидимый результат и средства его достижения. Когда возникает видение предприятия и результатов его деятельности после внедрения инноваций. А определение программы достижения этого видения — это и есть разработка стратегии предприятия.
Планировать развитие невозможно потому, что инновации не подвержены какому либо планированию. Они могут возникать, а могут и не возникать. Они «зависят от «чутья»... от способности отделять существенное от несущественного тогда, и прежде всего тогда, когда нельзя еще дать себе отчет о тех принципах, на основе которых осуществляется все это. Основательная подготовка и знание дела, глубина ума и способность к логическому анализу в известных обстоятельствах могут стать источником неудач» [Шумпетер, 2008, с. 181]. Стратегическое целеполагание и планирование начинается тогда, когда возникла инновационная идея и заключается в определении предвидимого результата и средств ее достижения, в разработке программы создания необходимых средств и достижения результата.
И это одна из причин того, что И. Ансофф писал: «Несмотря на то, что технология стратегического планирования существует уже почти двадцать лет, в настоящее время большинство фирм отдает предпочтение менее хлопотному и менее сложному долгосрочному экстраполятивному планированию» [Ансофф, с. 66].
Подход нашей компании к созданию системы целеполагания и стратегического планирования заключается в том, чтобы создать в предприятии условия для того, чтобы внутри предприятия вырастали внутренние предприниматели-инноваторы. А не только в том, чтобы задания по внедрению новых средств производства и технологий, формируемые собственником, воплощались в виде стратегических целей и программ деятельности предприятия по повышению результатов собственника. Поскольку эти цели и программы ничего не предлагают по повышению личных результатов персоналу — только лишь лишние издержки. И «Уолтер Кичел, автор многих статей на тему стратегий в журнале Fortune, однажды указал на тот факт, что только 10% сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой»)» [Минцберг и др., с. 166].
Необходимо отметить, что в бюрократическом предприятии, результаты деятельности которого являются собственностью самого собственника, говорить о том, что наемный персонал будет выдвигать и реализовывать инновации, будет реализовывать стратегии собственника по внедрению его инноваций, не приходится. Наемные руководители бюрокоратического предприятия заинтересованы лишь в получении минимальных целей и планов при максимальным обеспечением ресурсами. И это давно уже понятно. Издольный контракт описывали еще А. Смит [Смит, 2017] и А. Маршалл [Маршалл, 2012]. Ф. Найт писал: «В большинстве случаев функционеры высокого ранга, помимо фиксированной заработной платы, непосредственно участвуют в доходах компании» [Найт, 2013, с. 330]. И «Следует признать, что бизнес и раньше, как правило, строился на командной основе, и этот командный – «партнерский» принцип сохранился в корпоративном управлении и сегодня. <…> наблюдается тенденция к большему увязыванию уровня доходов топ-менеджеров с результатами работы компании» [Измайлова 2018, с. 435]. Внутренние предприниматели, ориентирующиеся на достижение целей предприятия возникают в предприятии только тогда, когда они имеют права собственности на результаты деятельности предприятия. Только имея права собственности у руководителей будет личный интерес к инновациям, высоким стратегическим целям, эффективным стратегиям, высокой эффективности предприятия. И здесь А.А. Аузан писал: «Исключительность права собственности экономически важна потому, что именно она создает стимулы к эффективному использованию ресурсов: если права собственности субъекта на результат использования его ресурсов не является исключительным, у него нет стимулов максимизировать этот результат, поскольку весь он или его любая часть могут достаться другому» [Аузан, с. 61]. Соответственно «совершенствование организационно-экономического механизма предприятий должно идти в направлении демократизации собственности» [Клейнер, Пирогов, с. 257].
Таким образом создание системы целеполагания и стратегического управления предприятия должно начинаться с изменения бюрократического института предприятия — как минимум наделения топ-менеджеров правами собственности на результаты деятельности предприятия.
Наша компания занимается проблемами целеполагания и стратегического управления с самого основания. И сразу осознали факт, приведенный Уолтером Кичелом, а также то, что в современной литературе по менеджменту отсутствуют пути преодоления этой проблемы. Поэтому мы параллельно консалтинговым проектам стали проводить теоретические исследования. Но не в литературе по менеджменту, а в трудах классиков экономики, социологии, антропологии, психологии, кибернетики. И анализируя в совокупности труды классиков и получаемые практические результаты нашли практические подходы и к проблеме целеполагания и стратегического управления, и к проблеме повышения эффективности наших предприятий в целом. Первые результаты приведены в наших статьях «Сильная стратегия предприятия», журнал «Стратегический менеджмент» ХХХХХ, «Целеполагание — основа современного менеджмента», журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г., и ряде других. Итоговые результаты наших исследований отражены в статьях:
Для более подробной информации по созданию системы целеполагания и стратегического управления, заказу консалтинговых услуг, достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.
Литература
Ансофф И. 1999. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер Ком.
Аузан А.А. 2016. Институциональная экономика: Новая институциональная экономическая теория: учебник. М. : Проспект.
Клейнер Б.Г., Пирогов Н.Л. 2018. Главная задача — совершенствование организационно-экономического механизма развития российских предприятий // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). Том 9. С. 248–259
Маршалл А. 2012. Принципы экономической науки. М.: Директ-Медиа.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. 2013. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям менеджмента. М. : Альпина Паблишер.
Найт Ф.Х. 2013. Риск, неопределенность и прибыль. М.: Дело.
Смит А. 2017. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Эксмо.
Шумпетер Й.А. 2008. Теория экономического развития.М.: Директмедиа Паблишинг.