Коммерческое предложение по разработке и внедрению системы мотивации персонала
Система мотивации персонала — это система без которой деятельность предприятия просто невозможна, и от того какой будет эта система зависит эффективность деятельности предприятия. И это очень сложная система — основная проблема — "человеческий фактор". Поэтому приведем небольшое введение в данный вопрос.
Четыре основных направления мотивации.
В настоящее время известны различные факторы, теории и методы мотивации и стимулирования персонала. Однако практически мотивация персонала ведется по трем основным направлениям:
-
Фиксированный оклад и премии, субъективно определяемые руководителями.
-
Сдельная оплата, определяемая расценками на производимые детали и изделия.
-
Фиксированный оклад, надбавки и премии, определяемые принятой в предприятии системой показателей деятельности персонала (BSC, KPI).
-
Мотивация по конечному результату предприятия.
По этим направленимя можно отметить следующее.
1. При мотивации по первому направлению такая система показывает эффективность только тогда, когда средняя зарплата персонала существенно превышает среднерыночную. Когда у персонала стимулом является риск потерять работу [1] и оказаться на рынке труда с его намного худшими расценками. Недостаток системы — личная зависимость от своего руководителя, основной мотив персонала — угодить своему руководителю, обеспечить лояльность руководителя.
2. При сдельной оплате — второе направление, как кажется, производится оплата по конечному результату. Однако, как и в первом, так и во втором случае: «почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [2]. Как только зарплата начинает превышать определенный уровень — начинается снижение расценок сдельной оплаты.
3. Что касается третьего направления, то здесь система мотивации объективна и четко определяется системой показателей. Однако, как писал еще Питер Друкер (основоположник системы управления по измеримым целям): «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению... хоть как — то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [3].
Любые измеримые показатели деятельности, конечно, связаны с ее результатами. Только установить статистически достоверные причинно -следственные связи между измеримыми показателями (при их используемыми при мотивации) и целями предприятия на практике не удается [4, 5]. В итоге, как писали лауреаты Нобелевской премии по экономике 2016 года Оливер Харту и Бенгт Холмстрем: «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному поведению, т.к. агенты будут концентрировать слишком много внимания на аспектах деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены». Ведь как только появляются показатели, за достижение которых выплачивается вознаграждение, члены организации фокусируются только на них, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя. Соответственно внедрение таких систем приводит к снижению управляемости персонала, и тем большему, чем больше величина премий за достижение показателей [6]. В итоге по отмеченным причинам «использование системы сбалансированных по Каплану и Нортону показателей во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [7]. Для того чтобы такая система мотивации все же работала, необходимо или кардинально изменить ее принципы или использовать ее только для анализа, а не мотивации [8]. А уже в 2020 году В.И. Бовыкин заключил: «Различные системы оплаты и стимулирования труда (окладные, повременно-премиальные, в том числе на основе KPI, сдельные системы, аккордные, и др.) <...> являются анахронизмом XIX в., решают чрезвычайно ограниченный круг проблем и абсолютно не способны устранить проблему мотивации персонала» [9, с. 55].
4. Четвертое направление — мотивация по конечному результату предприятия — без сомнения полностью соответствует интересам предприятия, однако, как отмечается, оно и самое сложное, реализованное только на уровне топ-менеджеров [10, 11]. Тем не менее, это направление может быть реализовано полностью, что показано в наших статьях «Решение проблемы мотивации персонала» и «Проблема мотивации персонала: практическое решение» (журнал «Мотивация персонала и оплата труда» 2018, №№ 3–4), на базе специального построения иерархического дерева целей предприятия, ветви которого содержат не только цели предприятия, но и личные мотивы персонала необходимые для их достижения. А также мотивации персонала на соблюдение принятого в предприятии организационного (институционального) порядка. Это два необходимых и достаточных условия эффективной мотивации.
Наше коммерческое предложение по разработке и внедрению системы мотивации персонала
Наше предложение по построению системы мотивации базируется на трудах лауреатов Нобелевских премий по экономике Дугласа Норта, Лео Гурвица, Элеонор Остром, и заключается в создании взаимоувязанной системы организационных документов направленных на достижение целей предприятия, положения которой обеспечивают систему стимулов для персонала. Это могут быть стимулы двух типов. Во-первых, выгоды получаемые от следования этим положениям: повышение личных результатов (как материальных, так и нематериальных), снижение издержек труда. Во-вторых — санкции (запретительные издержки), накладываемые при отклонениях от положений документов. Первые стимулы соответствуют интересам персонала и непосредственно принимаются неформальной организацией коллектива, исполняются на подсознательном уровне. Вторые противоречат интересам коллектива, воспринимаются с «трениями» — трансакционными издержками. Интересы персонала здесь в минимизации вероятности обнаружения отклонений и минимизации этих издержек.
Наша компания проводит разработку и внедрение системы мотивации, исходя именно из создания такой системы организационных документов, направленных на достижение целей предприятия и включающих систему необходимых стимулов. Причем ориентированных в первую очередь на выгоды персонала, а не на запретительные издержки — именно такая система обеспечивает наибольшую эффективность деятельности персонала. Практически создание такой системы заключается в создании дерева целей-мотивов предприятия — каждой цели дерева придается соответствующий личный мотив. Что соответствует четвертому направлению мотивации. А также системы организационной документации обеспечивающей достижение поставленных целей и включающей стимулы поддержки выполнения ее положений. В первую очередь такая поддержка обеспечивается выгодами за соблюдение положений организационной документации, во вторую — санкциями за существенные отклонения. Основные положения этой системы приведены в наших статьях «Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности» Деп. в ВИНИТИ РАН 26.07.2021, № 43, и «Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности» Журнал "Менеджмент сегодня" № 3, 2021.
Стоимость разработки и внедрения нашей системы мотивации для среднего предприятия численностью 100–250 человек составляет порядка 100–600 тыс. руб. при продолжительности 1,5–3 мес. Для малых и крупных предприятий стоимость и время соответственно уменьшается или увеличивается. Она также зависят от текущего состояния предприятия и числа направлений его деятельности — числа ветвей дерева целей-мотивов.
Для более подробной информации по результатам наших консалтинговых услуг мотивации персонала, а также заказу консалтинговых услуг, достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.
Список использованной литературы
1. Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. М.: Изд. дом Высшей школы экономики. T. I. Социология. 2016.
2. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. 104 с.
3. Друкер П. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2003. 398 с.
4. Schneiderman A.M. (1999). «Why balanced scorecards fail». Journal of Strategic Performance Measurement, Special Edition, pp. 6–11.
5. Norreklit H. (2000). «The balance on the balanced scorecard — a critical analysis of some of its assumptions». Management Accounting Research, Vol. 11, No. 1, pp. 65–88.
6. Hart O.D., Holmström B. (2016). Contract Theory. Scientic Background on the Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel. — URL: https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced — economicsciences2016.pdf.
7. Рамперсанд Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. М.: Олимп Бизнес, 2005. 176 с.
8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование? // Проблемы экономики и менеджмента. 2014. № 8. С. 3–8.
9. Бовыкин В.И. 2020. Научная мотивация труда. М.: Бовыкин В.И.
10. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М.: ИРИСЭН, 2009. 334 с.
11. Зиновьева Е.В., Пузыревский Л.С. Мотивация и менеджмент // Вестник Санкт — Петербургского университета МВД России. 2008. №3. С. 139–149.