Коммерческое предложение по разработке и внедрению системы мотивации персонала
Система мотивации персонала - это система, без которой деятельность предприятия просто невозможна, и от того, какой будет эта система зависит эффективность деятельности предприятия. И это очень сложная система - основная проблема - "человеческий фактор". Поэтому приведем небольшое введение в данный вопрос.
Введение. Четыре основных направления мотивации.
В настоящее время известны различные факторы, теории и методы мотивации и стимулирования персонала. Однако, практически, мотивация персонала ведется по трем основным направлениям:
-
Фиксированный оклад и премии, субъективно определяемые руководителями.
-
Сдельная оплата определяемая расценками на производимые детали и изделия.
-
Фиксированный оклад и премии, определяемые принятой в предприятии системой показателей деятельности персонала (KPI, КПЭ).
-
Мотивация по конечному результату предприятия.
1. При мотивации по первому направлению такая система показывает эффективность только тогда, когда средняя зарплата персонала существенно превышает среднерыночную. Когда у персонала стимулом является риск потерять работу и оказаться на рынке труда с его намного худшими расценками. Недостаток системы – личная зависимость от своего руководителя, основной мотив персонала – угодить своему руководителю.
2. При сдельной оплате - второе направление, как кажется, производится оплата по конечному результату. Однако, как и в первом, так и во втором случае: «почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [1]. Как только зарплата начинает превышать определенный уровень - начинается снижение расценок сдельной оплаты.
3. Что касается третьего направления, то здесь система мотивации объективна и четко определяется системой показателей. Однако, как писал еще Питер Друкер (основоположник системы управления по измеримым целям): «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению... хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [2].
Любые измеримые показатели деятельности конечно связаны с ее результатами. Только установить статистически достоверные причинно-следственные связи между измеримыми показателями (при их используемыми при мотивации) и целями предприятия на практике не удается [3,4]. В итоге, как писали лауреаты Нобелевской премии по экономике 2016 года Оливер Харту и Бенгт Холмстрем, «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному поведению, т.к. агенты будут концентрировать слишком много внимания на аспектах деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены» [5]. Как только появляются показатели, за достижение которых выплачивается вознаграждение, члены организации фокусируются только на них, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя [6]. В итоге по отмеченным причинам «использование системы сбалансированных по Каплану и Нортону показателей во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [6]. Для того чтобы такая система мотивации все же работала, необходимо или кардинально изменить ее принципы, или использовать ее только для анализа, а не мотивации [7].
4 Четвертое направление - мотивация по конечному результату предприятия - без сомнения полностью соответствует интересам предприятия, однако, как отмечается, оно и самое сложное [8,9]. Тем не менее, это направление может быть реализовано практически, что показано в наших статьях «Решение проблемы мотивации персонала» и «Проблема мотивации персонала: практическое решение» (журнал «Мотивация персонала и оплата труда» 2018, №№ 3-4), на базе специального построения дерева целей предприятия, включающего не только цели предприятия, но и личные мотивы персонала по их достижению, и мотивации персонала на соблюдение принятого в предприятии организационного (институционального) порядка. Это два необходимых и достаточных условия эффективной мотивации.
Наше коммерческое предложение по разработке и внедрению системы мотивации персонала
Наша компания, проводит разработку и внедрение системы мотивации именно по четвертому варианту – по конечному результату предприятия (в соответствии с деревом целей-мотивов) и KPI поддержки и развития организационного порядка. Как показали наши теоретические исследования, и наш практический опыт, – это наиболее эффективное направление мотивации персонала.
Практически работа заключается в создании дерева целей предприятия – мотивов деятельности персонала (каждой цели дерева придается соответствующий личный мотив) и системы KPI поддержки и развития организационного порядка (соблюдения и развития положений действующей организационной документации).
Стоимость разработки и внедрения нашей системы мотивации для среднего предприятия численностью 100-250 человек составляет порядка 100-600 тыс. руб. при продолжительности 1,5-3 мес. Для малых и крупных предприятий стоимость и время соответственно уменьшается или увеличивается. Она также зависят от текущего состояния предприятия и числа направлений его деятельности – числа ветвей дерева целей-мотивов.
Для более подробной информации по результатам наших консалтинговых услуг и заказу консалтинговых услуг достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.
Список использованной литературы
1. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991 - 104 с.
2. Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2003 - 398 с.
3. Schneiderman A.M. (1999). «Why balanced scorecards fail». Journal of Strategic Performance Measurement, Special Edition, pp. 6-11.
4. Norreklit H. (2000). «The balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions». Management Accounting Research, Vol. 11, No. 1, pp. 65-88.
5. Hart O.D., Holmström B. (2016). Contract Theory. Scientic Background on the Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel. - URL: https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced-economicsciences2016.pdf.
6. Рамперсанд Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 176 с.
7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование? // Проблемы экономики и менеджмента. - 2014. - № 8. - С. 3-8.
8. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. - М.: ИРИСЭН, 2009. - 334 с.
9. Зиновьева Е.В., Пузыревский Л.С. Мотивация и менеджмент // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. - 2008. - №3. - С. 139–149.