Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты
На первый взгляд кажется, что разработка организационной документации – это разработка Положений о структурных подразделениях, Должностных инструкций, Регламентов бизнес-процессов, введение их в действие приказом по предприятию, и вопрос закрыт. Однако все далеко не так просто.
Впервые мы приступили к разработке регламентов еще в 2006 году при подготовке компании медицинского приборостроения к сертификации по Стандарту менеджмента качества ISO 9000 органом сертификации TÜV SERT (Германия). Мы разработали весь комплекс организационной документации: Положения о подразделениях, Должностные инструкции, Регламенты бизнес-процессов в соответствии с этим стандартом. Сертификация прошла практически без замечаний, компания получила сертификат и начала поставки продукции в Германию. Тем не менее, деятельность компании все же во многом отличалась от предписанной организационными документами, а эффективность деятельности персонала была явно меньше должной. При этом ни мы, ни высшее руководство (собственники Компании), ничего не могли с этим поделать.
Организационная документация и эффективность деятельности предприятия
Далее по результатам этой работы и по результатам других наших консалтинговых работ мы поняли, что «правила, предписывающие определенное поведение, влияют на поведение, однако только в том случае, если люди имеют мотив следовать этим правилам» [Грейф, 2018, с. 55]. Мы поняли, что суть вопроса не в организационной документации, а в организации эффективной документации в целом, такого построения организационной документации, при которой персонал будет иметь реальный интерес к следованию ее положениям. Нужно разрабатывать организационные положения и регламенты, которые будут обеспечивать внутреннюю мотивацию персонала на их использование. Однако и здесь выяснили, что персонал с интересом относится к тем регламентам, которые облегчают или сокращают его труд, но никак не к тем, которые повышают интенсивность и физического труда, и интеллектуального, сокращают время досуга. Другими словами, поняли, что изменение организационной документации: положений, инструкций, регламентов, бизнес-процессов, не приводит к существенному повышению эффективности деятельности предприятия. К сожалению, убедились и в том, что различные системы мотивации персонала так же не приводят к повышению эффективности. А потом нашли в литературе и теоретическое обоснование этому [Schneiderman, 1999; Norreklit, 2000; Вольчик, 2018] и результаты практических исследований [Хьюберт, Рамперсад. 2005]. Основная причина в том, что любая мотивация может быть направлена только на несколько показателей, не более 5-7, а реально их число практически неограниченно. При этом персонал направляет свои усилия на те показатели, которые мотивируются, и перестает направлять их на те, которые не мотивируются – наступает дисфункциональность деятельности персонала [Hart O.D., Holmström B. 2016] и ее эффективность при этом может только снижаться. А в отдельных случаях такая дисфункциональность может иметь даже трагические последствия. Здесь показательна катастрофа поезда Москва-Кишинев в 2014 году с большими человеческими жертвами. В результате ее расследования было выявлено, что «сложившаяся система поощрений и наказаний ремонтных бригад напрямую зависит от того, останавливается на время ремонта движение поездов или нет. При этом остановка движения или снижение установленной скорости влечет за собой снижение премиальных выплат (Владимир Маркин, представитель СК РФ)» [ИТАР-ТАСС, 2014].
Решение проблемы организационной документации
Решение этой проблемы может заключаться в организации общности интересов собственника предприятия и его коллектива. Когда весь комплекс организационной документации, все положения и регламенты построены так, что если они повышают результаты деятельности предприятия, то они соответственно повышают и уровень оплаты труда коллектива. Здесь есть достаточное число проблем, в первую очередь в том, что на результат предприятия оказывают влияние усилия сотен и тысяч людей, и просто так оценить результат каждого невозможно.
Соответственно первые организационные документы и регламенты – это те, которые обеспечивают направленность деятельности персонала на достижение целей предприятия. Это уже институциональные регламенты, определяющие институт предприятия – «правила игры».
Институциональные регламенты
Основной принцип экономический науки заключается в том, что у человека доминирует личный интерес [Вебер, 2016, Барнард, 2009]. «Единственной причиной для вступления в кооперацию является стремление удовлетворить личные мотивы <…> цель организации не имеет значения для отдельного человека» [Барнард, 2009, с. 44, 86–87]. Его деятельность направлена на достижение личных интересов и целей. Для того, чтобы человек действовал в общих интересах, эти общие интересы должны стать его личными интересами. Здесь в предприятии должны действовать следующие институциональные регламенты: человек в предприятии должен иметь возможность сам ставить общие цели совместной деятельности – они должны ставиться коллегиально. Коллективно достигаемые результаты должны распределяться между участниками деятельности коллегиально. Следующий базовый принцип заключается в том, что собственник формирует рамки бизнеса своего предприятия: сферу его деятельности, вид продукции и ее потребительские качества, основные средства достижения целей. А также то, что набираемый персонал должен принимать эти рамки бизнеса, в своей производственной деятельности не выходить за эти рамки. Только эти три базовых институциональных регламента, действуя совместно обеспечивают то, что человек имеет свободу в этих принятых рамках (полная свобода – это анархия [Франкл, 1990]), поставленные самим человеком общие цели деятельности одновременно являются и его личными целями. Система институциональных регламентов, построенных на этой базе, и методика разработки соответствующей организационной документации описана в наших статьях [Жемчуговы, 2022, 2023]. Она обеспечивается приведенной в них единой рекурсивной процедуре разработки Положений о структурных подразделениях, Должностных инструкций, Регламентов бизнес-процессов, а также и всех других необходимых организационных документов: регламентов целеполагания и оценке деятельности подразделений, регламентов бюджетирования, и др.
В целом разработка организационной документации любого предприятия включает:
-
Разработку Положения о целеполагании, оценке деятельности структурных подразделенийрных подразделениях и положений о структу. Будь то директивное целеполагание и фиксированная оплата труда при бюрократической организации или коллегиальное целеполагание и распределение результатов деятельности.
-
Рекурсивную разработку отмеченных выше положений о предприятии в целом и его структурных подразделениях включающих все необходимые регламенты.
В этом плане, в ходе 15-летнего кпроведения практических онсалтинговых проектов с паралленным проведением теоретических исследований, мы опубликовали следующие завершающие следующие работы:
А итогов наших работ является статья «Организация предприятия, обеспечивающая максимально достижимую эффективность: единая рекурсивная практическая методика» PDF , (краткая версия статьи PDF ).
Можно отметить, что применение этой методики для разработки регламентов предприятия позволяет существенно сократить и наши трудозатраты, и трудозатраты руководителей предприятия. Максимально повышают результативность предприятия при минимальных затратах. Так стоимость разработки такой полной и единой системы регламентов, обеспечивающей максимально возможную эффективность деятельности предприятия, составляет всего:
-
40–260 тыс. руб. для малых предприятий (до 100 человек),
-
100–600 тыс. руб. для средних предприятий (100–250 человек),
-
и от 300 тыс. рублей – для крупных (от 250 человек).
Для более подробной информации по организации деятельности предприятия - разработке и внедрении необходимых регламентов, достаточно позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Михаил Жемчугов) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.
__________________________
Список литературы
Барнард Ч. 2009. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН.
Вебер М. 2016b. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. М.: Изд. дом Высшей школы экономики.T. I. Социология.
Вольчик В.В. 2018. Восхождение метрик // Теrrа economicus. Том 16. No 4. С. 6–16.
Грейф А. 2018. Институты и путь к современной экономике. Уроки средневековой торговли. М.: Издательский дом Высшей школы экономики.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2022. Концептуальные основы и практическое построение эффективного предприятия (Гайд II). Деп. в ВИНИТИ РАН 08.11.2022, № 45-В2022. 169 c.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2023a. Современное предприятие: организация или самоорганизация? // Менеджмент сегодня. № 2.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. 2023b. Полная организация предприятия, обеспечивающая максимально достижимую эффективность: практическая рекурсивная методика. (готовится к печати).
ИТАР-ТАСС (Информационное телеграфное агентство России), 1994 // Электронный ресурс http://tass.ru/proisshestviya/1225550.
Франкл В. 1990. Человек в поисках смысла. М.: Прогресс.
Хьюберт К. Рамперсад. 2005. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес».
Hart O.D., Holmström B. 2016. Contract Theory. Scientic Background on the Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel. https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced-economicsciences2016.pdf.
Norreklit H. 2000. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research. No. 11(1). P. 65–88.
Schneiderman A.M. 1999. Why balanced scorecards fail. Journal of Strategic Performance Measurement, Special Edition. P. 6–11.