Рисунок 1. Финансовый план и проект строительства: а) корректирующие мероприятия, б) предупреждающие мероприятия
Очевидно, что мы должны вести строительство равномерно и выстраивать один этаж за два дня (рис.1а линия 1). И число возведенных этажей – это показатель достижения нашей цели. Каждые два дня мы сравниваем плановый показатели и фактический (в принципе можно и чаще используя другие показатели конечного результата). Если они совпадают, все идет по плану, если фактический результат получился ниже (рис.1а, дни 2-6, линия 2), то сигнал отклонения (опасности), сигнал о том, что что-то не в порядке и здание может быть не сдано в заданный срок. Получив такой показатель, мы должны разобраться, в чем причина, и своевременно устранить ее. Например, мы выяснили, что один новый рабочий, не смотря на требуемый разряд, не имеет достаточной квалификации. Мы должны или заменить его, или прикрепить к нему опытного специалиста. Если это будет своевременно сделано, мы можем устранить небольшое отставание (дни 6-10 рис.1а). При этом заданный финансовый результат будет получен в полном объеме и в срок (рис.1а, линия 4). Это корректирующие действия.
Число возведенных этажей - это первый, требуемый в нашем примере необходимый показатель.
Получив показатель, что мы имеем отставание, мы анализируем ситуацию, принимаем решение, и проводим корректирующее действие. Однако, как видно, корректирующие действия мы можем проводить только тогда, когда мы уже имеем отклонение от пути к достижению поставленной цели, да нам еще требуется время для анализа и проведения корректирующего действия.
Более эффективны предупреждающие действия, Которые проводятся до того, как появится отклонение в достижении поставленной цели. В данном случае показателем такого предупреждающего действия может служить стаж работы рабочих, направляемых на строительство. Если мы видим, что какой-то рабочий имеет все необходимые разряды и корочки, но он еще не работал у нас, лучше проверить его (любые корочки сейчас очень просто купить), или сразу прикрепить к нему опытного специалиста. Тогда не будет и возможного отклонения от достижения цели.
Разряд и стаж работы рабочих – это второй наш показатель.
Далее, например, мы получаем штормовое предупреждение (или что-то в этом роде). Какие наши действия? Мы продолжаем строить наше здание? Конечно, нет. Мы закрепляем наши конструкции и, если стихия на несколько дней, уводим людей со стойки. Но это только часть предупреждающего мероприятия. Мы должны принять необходимые предупреждающие действия и выполнить работу в срок. Для примера предположим, однако, что в данном случае у нас нет такой возможности и задержка конечного срока будет соответствовать числу дней простоя, т.е. четырем дням и мы должны: скорректировать дальнейший график работ (рис.1б линия 2), определить новую дату завершения (рис.1б, день 20), оценить понесенный ущерб и учесть эти данные в перспективных планах строительства, планах поставок, в финансовых планах (вместо плановой линии финансового результата 3 на рис.1б, мы получим линию 4 с более поздним сроком и меньшим результатом за счет потерь во время простоя), т е., при таком форс-мажоре необходимо провести необходимые коррекции не только данного проекта, но и на всех вышестоящих уровнях (здесь мы указали только один – финансовый, реально же это изменение графиков дальнейших работ, сроков поставок, возможно и коррекция других работ, и т.д.) и обеспечить минимизацию потерь связанных со сложившейся негативной внешней ситуацией. Предупреждающие действия – это и проведение действий по завершению работы в срок, и, если уложиться в срок невозможно, стратегических изменений в дальнейшей деятельности предприятия - изменений только на нижних уровнях при небольших отклонениях среды, и вплоть до изменения на самых высших – при значительных.
Аналогично и при корректирующих действиях – если мы видим, что наверстать заданный срок не удастся, то мы должны провести необходимые предупреждающие действия для минимизации ущерба, связанного с невыполнением заданного срока.
Состояние погоды – это третий наш показатель в данном примере.
Прогноз выполнения плановых сроков – это четвертый наш показатель.
Пример очень условный, но мы четко видим, что для управления, для проведения требуемых корректирующих и предупреждающих действий, нам необходимы показатели достижения конечного результата, показатели внутренней среды, и показатели внешней среды. Для каждого конкретного случая они индивидуальны.
Из приведенного примера следует, что, если и внутренняя, и внешняя среда будут в норме, то и никакого управления просто не потребуется, не потребуется ни корректирующих, ни предупреждающих действий. Однако это возможно только в том случае если у всех рабочих будет иметься механизм внутреннего самоуправления на достижение поставленной цели - будет внутренний мотив в достижении поставленной цели. А не будет этого внутреннего мотива – потребуется постоянный внешний контроль и постоянное внешнее управление их деятельностью.
Мотив – это предмет удовлетворения потребности человека [3]. И надо только создать соответствующий мотив у человека. Мотив создается внешним стимулом – вознаграждением – тем, что имеет ценность для человека [4]. И основной вопрос – за что должно полагаться вознаграждение, что именно должно мотивироваться, на что должна быть направлена мотивация самоорганизация. Требуются формальные показатели, заложенные в систему мотивации. Рабочие должны заранее знать, как и за что реально будет оцениваться и вознаграждаться их деятельность, иначе не будет интереса, не будет и эффективной деятельности. Создание системы мотивации – это создание системы самоорганизации, но только – и это основное – на достижение именно тех формализованных показателей, которые заложены в системе мотивации.
Может ли быть число возведенных этажей требуемым показателем для мотивации? Т.е., грубо говоря, всю сумму фонда оплаты труда разделить на 8 равных частей и выплачивать за каждый возведенный этаж? Однако здесь рабочие будут мотивированы только на каждый этаж, а не здание в целом. Как растет стоимость здания при возведении этажей - конечный результат предприятия? Конечно, не пропорционально числу этажей. Например, здание с половиной числа этажей не возможно продать за половину стоимости, возможно продать только за меньшую сумму, да и с убытком. Стоимость здания конечно растет с увеличением возведенного числа этажей, но очень медленно, затем, при сдаче резко возрастает до согласованного 1 млрд. руб. (рис.1а кривая 3). Так что и мотивация рабочих в большей степени должна быть ориентирована на конечный финансовый результат, а не на промежуточные этажи. Мотивация на промежуточные результаты важна при длительных проектах (действенность мотивации снижается при увеличения срока до получения вознаграждения), но все равно основной мотив – это конечный результат.
Наш пятый показатель – это финансовый показатель возрастания стоимости объекта в процессе деятельности.
Это, конечно не все показатели, мы здесь только привели общий принцип их формирования.