ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(319)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(1211)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Эффективная организация деятельности предприятия. Два основных пути стимулирования

Начало статьи

2.2.2. Два основных пути стимулирования наемного труда

Человек приходит в организацию для достижения своих личных целей «цель организации не имеет значения для отдельного человека. Для него существенны его отношения с организацией, то, каких жертв она требует и какие выгоды приносит» [6, с. 87]. В предприятии, как писал Дж. Акерлоф24, «человек сам решает, работать или бездельничать, в зависимости от того, во сколько ему обойдется его выбор. На это решение также влияет его представление о том, справедливо или несправедливо с ним обходятся. Следовательно, работодателям имеет смысл платить справедливую зарплату. И можно не сомневаться, что справедливая зарплата будет достаточно высока, чтобы спровоцировать безработицу. Чем больше возможностей за пределами компании или чем ниже уровень безработицы, тем выше будет та справедливая зарплата, которую, по мнению работника, ему должен платить работодатель» [93, с. 136]. При этом работники никак не связывают свои зарплаты с результатами предприятия, считая, что само предприятие должно обеспечивать их работой, обеспечивающей достойную зарплату. А «слишком низкие или несправедливые, с точки зрения работников, зарплаты убьют желание персонала включить задачи компании в зону своей личной ответственности <…> справедливые зарплаты почти всегда выше уровня, при котором рынок сбалансирован» [93, с. 136-137]. Таким образом в большинстве предприятий сотрудники определяют справедливость своей зарплаты по отношению не к своим производственным результатам, а к рыночной стоимости рабочей силы. И в командно-административной системе весь вопрос в том, как добиться от работника требуемых от него результатов – вопрос стимулирования. Ведь зарплата, какой бы высокой она не была, сама по себе ни на что не стимулирует. И Ч. Барнард отметил [6, с. 137], что «проблема стимулирования – это фундаментальная проблема формальных организаций и сознательных организационных усилий. Недостаточность стимулов приводит к разрушению организации, к изменению ее целей или к невозможности кооперации. Поэтому создание стимулов становится одной из важнейших задач любой организации».

Можно отметить следующие два пути такого стимулирования:

  1. Оценка выполнения указаний руководителя и соответствующие вознаграждения/наказания25. Причем указания могут касаться и поведения, и результатов деятельности. Такой путь обеспечивает высокую управляемость персонала.
  2. Задание системы формальных показателей с расценками за каждый из показателей. По результатам деятельности калькулируется подлежащее выплате вознаграждение. Показатели опять-же могут касаться и поведения (показатели эффективности), и результатов (сдельная оплата). Этот путь обеспечивает самоорганизацию персонала на достижение заданных показателей, но снижает управляемость.

В командно-административной экономической системе при всех отмеченных видах и разновидностях оплаты «почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [95, с. 17], определяют исходя из стоимости рабочей силы на рынке труда. Соответственно работник осуществляют деятельность «с сознательным намерением оставить своих предпринимателей в неведении относительно того, с какой скоростью в действительности может производиться данная работа <…> продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [95, с. 17] «и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен: во многих случаях не более одной трети или половины надлежащей дневной выработки» [95, с. 11-12] Тейлор]. Поэтому всегда присутствует конфликт: собственник за свою оплату старается получить как можно больше, а работник за получаемую зарплату старается работать с наименьшими усилиями. Как отмечал Дж. Коммонс: «В каждой экономической трансакции существует конфликт интересов, поскольку каждый участник пытается получить как можно больше, а отдать как можно меньше» [65, с. 118]. А уже в этом столетии О. Харт и Б. Хольстрем писали: «Вечное препятствие для человеческого сотрудничества заключается в том, что у людей есть свои интересы» [1, с. 1].

Если посмотреть на отмеченные два пути стимулирования труда, то на первый взгляд видно, что при субъективной оценке руководителя осуществляется трансакциями управления. Только здесь деятельность работников в первую очередь будет направлена на то, чтобы угодить своему руководителю, от которого зависят и его премии, и его продвижение, а не на истинные результаты предприятия.
Задание же системы формальных показателей к трансакциям управления явно не относится. Но это и не рыночные трансакции сделки – расценки далеко не добровольные – собственник устанавливает и изменяет их по своему усмотрению в зависимости от «спроса» на показатели, но рыночная альтернатива отсутствует – нет рынка в рамках предприяти. По аналогии с Алчайном [54] можно сказать, что во втором случае действует суррогатный рынок. Деятельность же персонала в этом случае будет направляться на достижение заданных показателей, а не на достижение целей предприятия, что может приводить даже к катастрофическим результатам. Суррогатные показатели будут приводить и к суррогатным результатам.

Г. Саймон, ссылаясь на О. Уильямсона26, отмечал, что «новая институциональная экономика предприняла доблестную попытку рассматривать деятельность внутри организаций как просто особые случаи договорной деятельности, как те, которые происходят на рынках» [49, с. 99]. При этом О. Уильямсон отмечал, «проблему экономической организации следует формулировать в терминах не рынков или иерархий, а, скорее, рынков и иерархий» [96, с. 175]. И мы видим, деятельность внутри предприятия27 при системе показателей в качестве системы стимулирования – это действительно рынок, только суррогатный рынок.

Рассмотрим детальнее эти два вида стимулирования персонала и трансаеции, с помощью которых осуществляется деятельность, в командно-административной системе.

____________________

24 Дж. Акерлоф – лауреат Нобелевской премии по экономике 2001 года «За их анализ рынков с асимметричной информацией».

25 Вознаграждение – премии, устанавливаемые руководителем, повышение в окладе и должности, другие материальные и нематериальные вознаграждения. Наказания – штрафы, понижение в должности или окладе. Что касается штрафов, то это исторически первый путь стимулирования, однако существующий и в наше время. Практически штрафы заставляют человека избегать формально запрещенный действий, если они могут быть обнаружены, и выполнять распоряжения руководителя. Однако «человек, которого наказали, не будет меньше склонен вести себя определенным образом; в лучшем случае он научится избегать наказания» [94, с. 72]. А положительное «подкрепление» формирует не только поведение, но и повышает самооценку человека. Более того, «наблюдаемое наказание, как правило, выступает в роли ингибитора поведения, но оно может способствовать научению именно тем действиям, которые подвергаются наказанию, путем усиления и концентрации внимания на этих действиях» [52, с. 172].

26 О. Уильямсон – лауреат Нобелевской премии по экономике 2009 года «За исследования в области экономической организации».

27 При командно-административной системе.

2.2. Командно-административная система << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.2.3. Стимулирование персонала на основании оценки руководителя

__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023