О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

2.2.2. Два основных пути стимулирования наемного труда

Человек приходит в организацию для достижения своих личных целей «цель организации не имеет значения для отдельного человека. Для него существенны его отношения с организацией, то, каких жертв она требует и какие выгоды приносит» [6, с. 87]. В предприятии, как писал Дж. Акерлоф24, «человек сам решает, работать или бездельничать, в зависимости от того, во сколько ему обойдется его выбор. На это решение также влияет его представление о том, справедливо или несправедливо с ним обходятся. Следовательно, работодателям имеет смысл платить справедливую зарплату. И можно не сомневаться, что справедливая зарплата будет достаточно высока, чтобы спровоцировать безработицу. Чем больше возможностей за пределами компании или чем ниже уровень безработицы, тем выше будет та справедливая зарплата, которую, по мнению работника, ему должен платить работодатель» [93, с. 136]. При этом работники никак не связывают свои зарплаты с результатами предприятия, считая, что само предприятие должно обеспечивать их работой, обеспечивающей достойную зарплату. А «слишком низкие или несправедливые, с точки зрения работников, зарплаты убьют желание персонала включить задачи компании в зону своей личной ответственности <…> справедливые зарплаты почти всегда выше уровня, при котором рынок сбалансирован» [93, с. 136-137]. Таким образом в большинстве предприятий сотрудники определяют справедливость своей зарплаты по отношению не к своим производственным результатам, а к рыночной стоимости рабочей силы. И в командно-административной системе весь вопрос в том, как добиться от работника требуемых от него результатов – вопрос стимулирования. Ведь зарплата, какой бы высокой она не была, сама по себе ни на что не стимулирует. И Ч. Барнард отметил [6, с. 137], что «проблема стимулирования – это фундаментальная проблема формальных организаций и сознательных организационных усилий. Недостаточность стимулов приводит к разрушению организации, к изменению ее целей или к невозможности кооперации. Поэтому создание стимулов становится одной из важнейших задач любой организации».

Можно отметить следующие два пути такого стимулирования:

  1. Оценка выполнения указаний руководителя и соответствующие вознаграждения/наказания25. Причем указания могут касаться и поведения, и результатов деятельности. Такой путь обеспечивает высокую управляемость персонала.
  2. Задание системы формальных показателей с расценками за каждый из показателей. По результатам деятельности калькулируется подлежащее выплате вознаграждение. Показатели опять-же могут касаться и поведения (показатели эффективности), и результатов (сдельная оплата). Этот путь обеспечивает самоорганизацию персонала на достижение заданных показателей, но снижает управляемость.

В командно-административной экономической системе при всех отмеченных видах и разновидностях оплаты «почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [95, с. 17], определяют исходя из стоимости рабочей силы на рынке труда. Соответственно работник осуществляют деятельность «с сознательным намерением оставить своих предпринимателей в неведении относительно того, с какой скоростью в действительности может производиться данная работа <…> продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [95, с. 17] «и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен: во многих случаях не более одной трети или половины надлежащей дневной выработки» [95, с. 11-12] Тейлор]. Поэтому всегда присутствует конфликт: собственник за свою оплату старается получить как можно больше, а работник за получаемую зарплату старается работать с наименьшими усилиями. Как отмечал Дж. Коммонс: «В каждой экономической трансакции существует конфликт интересов, поскольку каждый участник пытается получить как можно больше, а отдать как можно меньше» [65, с. 118]. А уже в этом столетии О. Харт и Б. Хольстрем писали: «Вечное препятствие для человеческого сотрудничества заключается в том, что у людей есть свои интересы» [1, с. 1].

Если посмотреть на отмеченные два пути стимулирования труда, то на первый взгляд видно, что при субъективной оценке руководителя осуществляется трансакциями управления. Только здесь деятельность работников в первую очередь будет направлена на то, чтобы угодить своему руководителю, от которого зависят и его премии, и его продвижение, а не на истинные результаты предприятия.
Задание же системы формальных показателей к трансакциям управления явно не относится. Но это и не рыночные трансакции сделки – расценки далеко не добровольные – собственник устанавливает и изменяет их по своему усмотрению в зависимости от «спроса» на показатели, но рыночная альтернатива отсутствует – нет рынка в рамках предприяти. По аналогии с Алчайном [54] можно сказать, что во втором случае действует суррогатный рынок. Деятельность же персонала в этом случае будет направляться на достижение заданных показателей, а не на достижение целей предприятия, что может приводить даже к катастрофическим результатам. Суррогатные показатели будут приводить и к суррогатным результатам.

Г. Саймон, ссылаясь на О. Уильямсона26, отмечал, что «новая институциональная экономика предприняла доблестную попытку рассматривать деятельность внутри организаций как просто особые случаи договорной деятельности, как те, которые происходят на рынках» [49, с. 99]. При этом О. Уильямсон отмечал, «проблему экономической организации следует формулировать в терминах не рынков или иерархий, а, скорее, рынков и иерархий» [96, с. 175]. И мы видим, деятельность внутри предприятия27 при системе показателей в качестве системы стимулирования – это действительно рынок, только суррогатный рынок.

Рассмотрим детальнее эти два вида стимулирования персонала и трансаеции, с помощью которых осуществляется деятельность, в командно-административной системе.

____________________

24 Дж. Акерлоф – лауреат Нобелевской премии по экономике 2001 года «За их анализ рынков с асимметричной информацией».

25 Вознаграждение – премии, устанавливаемые руководителем, повышение в окладе и должности, другие материальные и нематериальные вознаграждения. Наказания – штрафы, понижение в должности или окладе. Что касается штрафов, то это исторически первый путь стимулирования, однако существующий и в наше время. Практически штрафы заставляют человека избегать формально запрещенный действий, если они могут быть обнаружены, и выполнять распоряжения руководителя. Однако «человек, которого наказали, не будет меньше склонен вести себя определенным образом; в лучшем случае он научится избегать наказания» [94, с. 72]. А положительное «подкрепление» формирует не только поведение, но и повышает самооценку человека. Более того, «наблюдаемое наказание, как правило, выступает в роли ингибитора поведения, но оно может способствовать научению именно тем действиям, которые подвергаются наказанию, путем усиления и концентрации внимания на этих действиях» [52, с. 172].

26 О. Уильямсон – лауреат Нобелевской премии по экономике 2009 года «За исследования в области экономической организации».

27 При командно-административной системе.

2.2. Командно-административная система << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.2.3. Стимулирование персонала на основании оценки руководителя

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Каковы основные принципы и особенности системного подхода к стратегическому управлению?


15.05.2019 10:18   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Система стратегического управления организации

Можно назвать два основных принципа и особенности системного подхода к стратегическому управлению.

Стратегическое управление системой - это, во первых, постановка цели системы - основных предвидимых результатов и средств их достижения. Причем именно принимаемые средства определяют предвидимые результаты.

Во-вторых, стратегические цели (в отличие от тактических) ставятся на больших временных горизонтах в условиях неопределенности - невозможно заранее предусмотреть все воздействующие на систему факторы и их влияние на достижение поставленной цели. Соответственно необходима постановки промежуточных целей (ближайшая цель и будет тактической) и коррекция последующих целей (как средств, так и предвидимых результатов) по итогам достижения предшествующих.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru