О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

2.5. Выводы по разделу 2. Организация и деятельность предприятия

Стимулирование деятельности персонала предприятия также имеет дихотомию: стимулирование на базе личной оценки – стимулирование на базе системы формальных показателей. Первая обеспечивает расширение зоны безразличия в рамках которой агент выполняет указания принципала. Вторая обеспечивает самоорганизацию деятельности агентов на достижение заданных показателей. При этом ни одна из этих систем не может применяться в отрыве от другой.

При субъективной оценке принципалом агент не имеет формальных ориентиров и должен сам догадываться на что ему обращать внимание в своей деятельности. При этом агент, в первую очередь, должен выявить круг интересов принципала, включая и личные, и их значимость – выявить что и как им оценивается вознаграждается – и угождать интересам принципала как личности, а не как должностному лицу. Обеспечивать определенную зону безразличия в рамках которой он выполняет указания принципала. Величина этой зоны безразличия зависит от отношения зарплаты агента к среднерыночной. При сокращении этого отношения сокращается власть принципала и зона безразличия агентов. Также она зависит от стимулов принципала44. Если вознаграждение/наказание за исполнение/неисполнение указаний будет незначительной, то и зона безразличия будет незначительной при любом размере повременной оплаты.

При оценке по формальным показателям зона безразличия в рамках которой агент исполняет указания принципала равна нулю – принципал самоорганизован на достижение заданных показателей и не выполняет указания руководителя. Принципал может управлять деятельностью агентов только изменяя систему показателей, но само изменение этой системы снижает ее стимулирующее воздействие. Проблема в том, что формализовать все аспекты деятельности и задать полную систему показателей невозможно – даже в серийном производстве. Необходима определенная зона безразличия в рамках которой агенты будут исполнять указания принципала – необходима определенная субъективная оценка. Вторая проблема формальных показателей в том, что показатели должны отображать интересы конечного потребителя продукции (а это и покупатель коммерческих предприятий, и само общество, интересы которого в безопасности продукции, экологичности производства, налогах), а не субъективные принципала. В коммерческих предприятиях такой объективный формальный показатель – это выручка от реализации продукции (которая может быть дифференцирована по продуктам и подразделениям) за вычетом издержек (которые также могут быть дифференцированы) и деловая репутация. Другие объективные формальные показатели – это санкции надзорных органов, включая общественные. Показатели, субъективно устанавливаемые принципалами – это суррогатные показатели (не отражающие интересы конечного потребителя).

Анализируя вышеизложенное можно отметить, что «системы мотивации нужны только там, где интересы организации и ее членов изначально расходятся, когда для формирования требуемой внутренней мотивации необходимы внешние стимулы. При этом человек смотрит что и как оценивается и вознаграждается45 в организации, и строит свою деятельность так, что бы получать свои максимальные оценки и вознаграждения при минимуме усилий, независимо от целей организации» [132, с. 6].

Выигрыш же в транзакционных издержках, используемых внутри предприятия в заключается в том, что все множество трансакций в процессе деятельности не формализуются и трансакционне издержки на их согласование отсутствуют. При оценке руководителем трансакции агента, по сути, являются транзакциями дара. В ответ на эти «дары» принципал применяет «селективные (избирательные) стимулы – стимулы, которые применяются к индивидам избирательно, в зависимости от того, вносят ли они вклад в обеспечение общественным или коллективным благом или нет» [87, с. 190] Корнейчук] – принципал является «Злопамятным» [42]. При оценке по достигаемым показателям деятельность персонала строится на самоорганизации на достижение показателей (а не на управлении) – оценивается только конечные достигаемые показатели. В кооперативно-партнерской системе деятельность строится на самоорганизации по достижению конечной цели предприятия. Понятно, что только в последнем случае деятельность персонала соответствует целям предприятия, что сокращает и исключает целый ряд трансакционных издержек.

Если же в предприятии оценивается достижение конечной цели предприятия, принятой коллегиально, то эта цель определяет внутренние мотивы деятельности самоорганизующие коллектива предприятия на достижение этих целей.

В обоих случаях, и при командно-административной, и при кооперативно-партнерской системе, трансакционные издержки могут быть дополнительно сокращены при общественно необходимой цели предприятия, а в отдельных случаях – при безграничной вере в эту цель – даже исключены – здесь эффективность проявляется даже без существенной личной материальной заинтересованности в личных результатах. Только вера в цель лидера имеет ограниченный во временем кредит доверия, а формирование веры религиозного характера требует очень больших издержек.

Так что современное эффективное предприятие – это предприятие, имеющее общественно необходимую общепризнанную цель, которой, в первую очередь, искренне привержено высшее руководство и на достижение которой – оно направляет деятельность всего коллектива46. Это бюрократическое предприятие совмещающее объективную (с точки зрения конечного потребителя) оценку руководителем или с адекватными формальными показателями оценки конечным потребителем и обществом в целом47. И деятельность предприятия, при этом, в значительной степени определяется экономикой дара, а не торга. При этом для эффективной деятельности и суррогатный внутренний рынок, и личный волюнтаризм руководителя, и отсутствие общественного контроля (что исключительно важно в предприятиях не реализующих продукцию на свободном рынке) – недопустимы. Это предприятие, которое коллективно ставит свои конкретные цели и формальные показатели на основе паритета и консенсуса, предприятие, деятельность которого базируется на внутренних мотивах деятельности, трансакциях дара, самоорганизации и самоконтроле.

К отмеченным в первом разделе дихотомиям отношений альтруизма/эгоизма между людьми, экономик дара/торга, административной/партнерской организации деятельности, можно добавить дихотомию трансакций дара/торга.

____________________

44 В стимулы входят и повышение/понижение в окладе и должности, и увольнение, и большое число нематериальных стимулов.

45 «Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией» [2]. Внутреннее вознаграждение определяет, например, то, что человек зачастую идет на менее оплачиваемую, но более интересную и престижную работу,на ту, где он может развивать свой человеческий капитал, на ту, где он будет иметь более высокий социальный статус, и т.д., компенсируя меньшую оплату внутренним вознаграждением.

46 Именно искренне, ведь зачастую: «мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [138, с. 95].

47 Только в обоих случаях достижение высокой степени объективности руководителя или высокой степени адекватности формальных показателей практически невозможно или возможно только в отдельных случаях.

2.4. Принципиальные отличия деятельности человека в командно-административной и кооперативно-партнерской системах << СОДЕРЖАНИЕ >> 3. Институты корпоративного управления

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Каковы основные принципы и особенности системного подхода к стратегическому управлению?


15.05.2019 10:18   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Система стратегического управления организации

Можно назвать два основных принципа и особенности системного подхода к стратегическому управлению.

Стратегическое управление системой - это, во первых, постановка цели системы - основных предвидимых результатов и средств их достижения. Причем именно принимаемые средства определяют предвидимые результаты.

Во-вторых, стратегические цели (в отличие от тактических) ставятся на больших временных горизонтах в условиях неопределенности - невозможно заранее предусмотреть все воздействующие на систему факторы и их влияние на достижение поставленной цели. Соответственно необходима постановки промежуточных целей (ближайшая цель и будет тактической) и коррекция последующих целей (как средств, так и предвидимых результатов) по итогам достижения предшествующих.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru