Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(110)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(53)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика ШАГ 1 – ШАГ 9

ШАГ 1. Формулирование цели предприятия Для коммерческой организации – формулирование цели бизнеса, для некоммерческой – формулирование социальных целей. Данный шаг проводится собственником, который определяет ресурсы, которые он может выделить на развитие предприятия (в частном, но широко распространенном случае, случае без выделения дополнительных ресурсов) и формулирует экономические и социальные цели предприятия. Все цели должны устанавливаться как на ближнюю, так и на дальнюю перспективу. Экономические цели – прибыль, рыночная стоимость предприятия, и т.д. Социальные цели коммерческой организации – миссия, рыночная ниша, место предприятия в рыночной нише, бренд, престиж, и т.д. ШАГ 2. Формулирование цели руководителю предприятия Формулирование руководителю предприятия (на нижних уровнях –руководителям подразделений, сотрудникам) социальных и экономических целей на ближнюю и дальнюю перспективу. На данном шаге ранее обозначенные цели уточняются и формализуются. Задается миссия, определяются необходимые ресурсы, задается система мотивации руководителя. ШАГ 3. Построение видение Руководитель анализирует цели поставленные собственником (на последующих этапах – поставленные вышестоящим руководителем) и выделяемые ресурсы, формирует свое «видение»: видение продукции, которая позволит обеспечение поставленных целей, видение внутренней среды, позволяющей создавать и выпускать эту продукцию и видение внешней среды, обеспечивающей потребление этой продукции, при необходимости – участие в производстве. В конечном итоге - видение, достижение которого позволит достичь цели, поставленные вышестоящим руководителем. При этом, конечно, руководитель учитывает и свои личные цели. Исходя из сформированного видения возможно уточнение целей и ресурсов, при необходимости руководитель выходит к собственнику (вышестоящему руководителю) с обоснованным предложением их коррекции в верхнюю или нижнюю сторону.

ШАГ 4. Постановка стратегические целей по достижению видения, программ и проектов практической реализации видения.

• Руководитель на основании сформированного видения ставит стратегические цели по его достижению (по продукту, внутренней и внешней среде, в ближней и дальней перспективе).
• Определяет бизнес-процессы, формирует необходимые программы и проекты (своего уровня иерархии) по достижению поставленных стратегических целей.
• Определяет результаты программ и проектов (и их этапов). Распределяет ресурсы по программам и проектам, создает систему мотивации по результатам программ и проектов.
• При необходимости выходит к собственнику с обоснованным предложением коррекции целей (ресурсов) в верхнюю или нижнюю сторону.

• Руководитель и его подчиненные руководители (на нижнем уровне – сотрудники) рассматривают и принимают в первом приближении общие стратегические цели, бизнес-процессы, программы и проекты.

• Руководитель определяет структуру подчиненных подразделений (сотрудников, если это нижний уровень иерархии), требования к ним.
• Определяет миссию, экономические и социальные цели структурных подразделений.
• Сравнивает полученную структуру с существующей, при необходимости проводит коррекцию структуры.

• Распределяет цели по подчиненным подразделениям (на нижнем уровне – сотрудникам), выделяет необходимые ресурсы (при необходимости уточняет структуру).
• Задает миссию, выделяет необходимые ресурсы, задает систему мотивации руководителей.
• Определяет необходимую координацию между подразделениями.
• Проверяет систему полученных целей подразделений заданным цели, ресурсам, на полноту и непротиворечивость.

• Согласует цели и ресурсы подчиненных подразделений с руководителями (на нижнем уровне с сотрудниками).
• Уточняет декомпозицию целей, программ, проектов, ресурсов.
• При необходимости выходит к вышестоящему руководителю с предложениями по коррекции.
• На уровне предприятиями в целом этот шаг не требуется (на данном уровне есть только один руководитель – руководитель предприятия). Для всех уровней иерархии кроме нижнего - переход на ШАГ 2. На нижнем уровне – переход на ШАГ 9.

• Руководитель предприятия утверждает стратегию и структуру, цели, программы и проекты, бюджеты предприятия в целом и подразделений всех уровней иерархии, систему мотивации.
• Собственник уточняет свои экономические и социальные цели. Если на ШАГЕ 1 это были только намерения (без проверки на достижимость), то на данном шаге это проработанные осознанные цели принятые всем коллективом предприятия.