О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
21.11.2018

Проблема мотивации персонала. Целеполагание с внутренней мотивацией на результат

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Мотивация и оплата труда. 2018. №4

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ С ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИЕЙ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Проблема целеполагания в бюрократической системе заключается в том, что оно осуществляется «сверху», при этом чем меньше ставящаяся цель, тем выгоднее исполнителю: его интерес — это получение заработной платы, а не достижение требуемых предприятию результатов. В партнерской же организации результат деятельности предприятия — это одновременно и результат деятельности персонала: чем выше цели и результаты предприятия, тем выше и результаты персонала. Ограничения связаны с возможностями сотрудников и доступными средствами, которые также определяются при целеполагании.

В партнерской организации целеполагание осуществляется в иерархической гетерархической структуре [1, 2]. Высшим элементом этой структуры является группа «собственник и руководитель предприятия», далее следует группа «руководитель предприятия и топ-менеджеры», затем — группы топ-менеджеров и подчиненных им руководителей, и так до групп руководителей нижнего уровня и подчиненных им рядовых сотрудников. В такой структуре целеполагание и определение мотивов осуществляется «сверху вниз», однако, рассматривая цели, средства и предвидимые результаты, участники каждой группы ориентируются не только на себя, но и на возможности своих подразделений. В противном случае будут поставлены заниженные или недостижимые цели — в обоих случаях это нанесет урон и предприятию в целом, и членам группы. При правильной организации целеполагание де-факто производится «снизу вверх» и де-юро закрепляется «сверху вниз».

В каждой гетерархической группе целеполагание проводится с определением прав собственности участников — каждый участник деятельности непосредственно принимает на себя ответственность за последствия принимаемых решений, значит, является внутренним предпринимателем [16], а «ключевым элементом мотивационной конструкции предпринимательской деятельности является собственность» [19, с. 135]. «Стимул каждой стороны инвестировать в отношения зависит от ее ожиданий о том, как будет распределяться профицит» [13, с. 20], и при равноправном коллективном целеполагании с распределением прав собственности на результаты стимулы (в данном случае внутренние мотивы деятельности) всех сторон будут согласованы. В такой организации имеет место явное объединение функций принятия решений и несения риска за допускаемые ошибки, а «люди более эффективно принимают решения и осуществляют контроль за их выполнением, когда несут ответственность за их последствия» [16, с. 338].

В литературе отмечается, что при организации заработной платы по принципу партнерства заранее устанавливаются и согласовываются пропорции распределения таковой как между менеджментом и рабочим коллективом, так и внутри последнего. Такая партнерская схема может быть весьма эффективной, но требует огромных затрат усилий по проектированию системы [20, с. 145]. При этом, строго говоря, в партнерской организации «оплаты труда» не существует — существует свободное (в рамках принятых ключевых положений) целеполагание с определением прав собственности на результаты деятельности и распределение дохода в соответствии с принимаемыми правами собственности. Доход предпринимательской организации и самих предпринимателей — это то, что остается после того, как будут исключены все затраты [16, с. 267]. Проблема установки и согласования пропорции распределения заработной платы [20] решается применением гетерархических, а не бюрократических структур при целеполагании [1, 2].

Фактически права собственности на результаты деятельности можно даже рассматривать как средства достижения принятых целей, ведь без их закрепления эффективная деятельность практически невозможна. Вопрос заключается только в определении вклада каждого участника и распределении прав собственности при целеполагании, а такой вклад можно оценить даже при сложной организации [16, с. 62].

Экономический результат деятельности предприятия в целом — это выход его главного бизнес-процесса, т.е. получаемый предприятием добавленный продукт, равный сумме прибыли и заработной платы персонала. Руководитель предприятия несет ответственность за этот результат, соответственно, его вклад — это согласованный при целеполагании процент результата предприятия.

С руководителями структурных подразделений и сотрудниками ситуация сложнее: выходы внутренних бизнес-процессов невозможно рассматривать как результаты отдельных участников. Общий принцип здесь может быть таким [2]: при целеполагании согласованно распределяются права собственности на выручку предприятия между структурными подразделениями при достижении ими принятых целей — результатов внутренних бизнес-процессов. Вначале прогнозируемая выручка предприятия распределяется между подразделениями верхнего уровня иерархии, затем — по подразделениям нижних уровней, вплоть до конкретных сотрудников. Результаты при достижении целей подразделений определяются как разница между согласованной частью от выручки предприятия и затратами каждого подразделения. Так, каждый участник деятельности заинтересован и в достижении целей своего подразделения, и в минимальных затратах, и в результатах вышестоящих подразделений и предприятия в целом.

Итогом такого целеполагания является дерево целей, каждый элемент которого содержит поставленную конкретную цель, необходимые для ее достижения ресурсы и внутренние мотивы деятельности — согласованные права собственности на результаты деятельности предприятия.

Однако результаты предприятия могут быть получены в отдаленной перспективе, и это снижает внутреннюю мотивацию на эффективное осуществление текущей деятельности. Если же пытаться оценивать результаты на малых интервалах, то «если бонус управляющего слишком сильно привязан к краткосрочным доходам, он может пожертвовать прибыльными долгосрочными инвестициями» [13, с. 11]. Можно некоторую часть краткосрочного результата выплачивать ежемесячно или ежеквартально (краткосрочная внутренняя мотивация), а часть — после подведения итогов деятельности предприятия за год или (при проектной деятельности) за время проектов (долгосрочная внутренняя мотивация), конечно, с учетом обязательной ежемесячной заработной платы. При этом для руководителя предприятия и топ-менеджеров, решения которых определяют перспективу деятельности предприятия на больших временных интервалах, основной должна быть долгосрочная мотивация, для руководителей и рядовых сотрудников, принимающих оперативные решения, — краткосрочная. При такой системе мотивации все заинтересованы в достижении максимального результата. 

Ключевые положения предприятия и подразделения как внутренний мотив деятельности << СОДЕРЖАНИЕ >> Целеполагание с внутренней мотивацией на создание активов предприятия

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Проблема мотивации персонала: практическое решение ", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

Что главное в управлении человеческим фактором?


21.11.2018 19:30   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Человеческий фактор в управлении организацией

Главное а том, что человеческим фактором нельзя "управлять". Человек сам принимает решения, и, для того, чтобы он эффективно действовал для достижения цели предприятия, необходимо его заинтересовать, необходимо так "управлять", чтобы цель предприятия стала и его целью..



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru