О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

4. Институты, необходимые для эффективного корпоративного управления

4.1. Создание, поддержка и развитие институтов

Институты не создаются вместе с созданием материально-технической базы предприятия, они формируются в ходе деятельности, и их конкретное наполнение зависит от достигаемых результатов деятельности. Как отмечал Д. Норт, формальные институты «включают политические (и юридические), экономические правила и контракты. Иерархия этих правил – от конституций до статутов (законодательных актов) и обычного права, до законодательных постановлений и распоряжений и, наконец, до индивидуальных контрактов – составляет общие и конкретные ограничения» [58, с. 68]. Формальные институты показывают, «как должна разыгрываться политическая и экономическая игра» [141, с. 84] – только «как должна». Они определяются формальными нормами и проводится в жизнь за счет формального контроля и санкций: вознаграждений и наказаний. Неформальные институты определяются внутренними ценностями человека и действуют на подсознательном уровне. Поэтому именно неформальные институты оказывают основное влияние на институциональную среду предприятия, определяющую как реально будет «разыгрываться политическая и экономическая игра». Соответсвенно эта среда «формирует определенный уровень трансакционных издержек» [25, с. 28] – определенный уровень эффективности предприятия.

Положения формальных институтов соответствующие интересам коллектива со временем становятся ценностями неформальных институтов. Положения формальных институтов не соответствующие интересам коллектива перестают действовать, как только прекращаются санкции. Поэтому далеко не всегда, установив или изменив те или иные формальные нормы – проведя организационные изменения – мы можем изменить определяющий неформальный институт. Во-первых, «правила, предписывающие определённое поведение, влияют на поведение, однако только в том случае, если люди имеют мотив следовать этим правилам» [22, с. 55]. Во-вторых, «изменения социальной структуры, норм, отношений, условий интериоризации и воспроизводства ценностей имеют ограниченные возможности влияния на изменения в системе ценностей» [120, с. 68]. «Ценности, как правило, не передаются … путем формальных письменных процедур. … Чтобы создать институт, вы должны разными способами наполнить повседневное поведение людей смыслом и целесообразностью долгосрочной перспективы. … Искусство творческого руководства − это искусство организационного созидания, формирования из перестраиваемых человеческих и технических ресурсов организма, в котором воплощены новые и устойчивые ценности» [142, с. 350].

Первое, что необходимо собственнику для обеспечения эффективности корпоративного управления – это сформировать соответствующий институт, а значит выявить и провести определенные институциональные изменения, которые «представляют собой структурные изменения, вносимые людьми во взаимодействие друг с другом с целью достижения определенных результатов» [141, с. 121]. Эти вопросы были рассмотрены целым рядом ученых, начиная с психолога К. Левина, показавшего цикл развития институциональной среды «размораживание-изменения-замораживание»: осознание коллективом необходимости изменений, проведение изменений, формирование соответствующей изменениям институциональной среды [143]. Этот цикл, в основном стадия «размораживание», был далее развит рядом теоретиков менеджмента, и стадия размораживания стала занимать уже до 4-5 шагов. Тем не менее и их недостаточно. Как отмечал Д. Норт [141, с. 234-235]: «Мы должны знать, откуда мы движемся, чтобы представлять себе, куда мы можем прийти. Понимание культурного наследия общества — необходимое условие для осуществления «выполнимых» перемен».

Это положение было развито В.М. Ефимовым на базе трудов ряда экономистов-институционалистов от Г. Шмоллера и Дж. Коммонса. Основой здесь является особая интерактивная технология анализа предприятия. Предмет анализа – институты (формальные и неформальные правила) и идеи-ценности, стоящие за ними, – «не отделен от исследователя <…>, а образует вместе с исследователем и его «инструментами» экспериментальную ситуацию» [144, с. 40]. И, если исследователи «хотят стать объективными, они должны найти такую редчайшую, ценную, локальную, чудесную ситуацию, в которой сумеют сделать предмет максимально способным возражать тому, что о нем сказано, в полную силу сопротивляться протоколу и ставить собственные вопросы, а не говорить от лица ученых, чьи интересы он не обязан разделять!» [145, с. 19-20]. Именно наличие таких «возражений» позволяет нам претендовать на то, что мы ведем научное исследование. В этом исследовании необходимы не столько количественные, сколько качественные методы исследования, среди которых центральное место занимают глубокое интервью и исследование действием. Результатом является «насыщенное описание». В итоге исследователь «формирует концепции/понятия, которые в сжатой форме отражают изучаемое явление и, образовав связную систему, дают исследователю понимание этого явления» [145, с. 22].

Как видно, в основе лежит хорошо известный в кибернетике метод «черного ящика», позволяющий, анализируя входы и выходы системы, получить систему концепций/понятий, в сжатой форме отражающих изучаемое явление. Только мы уже отмечали, что к социальным системам метод «черного ящика» неприменим [146]. Любая социальная система имеет неограниченное число институциональных элементов самой различной значимости. И анализ «черного ящика» – это только получение некоторого субъективного «видение» системы – ограниченного числа только некоторых институциональных положений и необязательно значимых.

Институты эволюционируют исходя из фиктивной цели развития и превосходства, а не из набора наперед заданных элементов. Соответственно и анализ должен исходить из фиктивной цели человека – из структуры системы, обеспечивающей движение к этой цели, а не выделения и изучения отдельных элементов системы: «система должна мыслиться и задаваться как нечто изначальное по отношению к элементам» [147, с. 39]. Поэтому, если данный метод будет применяться при известной структуре системы, каждый элемент системы будут анализироваться в порядке их значимости и с учетом их взаимосвязей. И, если система элементов будет необходимой и достаточной, мы получим адекватное и полное описание системы «как есть», можем смоделировать требуемое состояние «как должно быть».
Только отмеченные положения анализа институциональной среды еще не нашли своего отражения в менеджменте: в основном сразу формируется видение «как должно быть», и без априори заданной его институциональной структуры [78; 19; и др.]. Это и порождает проблемы проведения организационных изменений [138; 148; и др.].

Необходимость стадии размораживания в целом объясняется в том, что «институты, в основе которых лежат правила-привычки и верования-убеждения, неизбежно являются инерционными. На смену привычек и убеждений нужны время и кропотливая работа в области образования-воспитания, в центре которого должна быть организация коллективного обдумывания-обсуждения. Без этого вновь введенные формальные нормы будут либо отторгнуты, либо искажены с самыми плачевными, а иногда и трагическими, последствиями» [149, с. 57]. И дублирование институтов других компаний, пусть самых развитых, А.И. Пригожин относит к организационной патологии [148]. А если если коллектив «разморожен», осознает систему новых институциональных норм и ее выгоды, готов к изменениям, то он дает лидерам кредит доверия на проведение изменений (ограниченный по времени), и проведение стадий проведения изменений и замораживания (при положительном результате) уже не содержит принципиальных проблем.

Необходимо учитывать трансакционные издержки на создание института: «Чем больше ресурсов требуется для покрытия трансакционных издержек, необходимых для того, чтобы возникло сотрудничество, тем меньше выгоды» [58, с. 81]. «Организации создаются для того, чтобы преследовать цели своих создателей. Они формируют­ся как функция не только институциональных ограничений, но и других ограничений (например, технологий, дохода и предпочтений). Взаимодействие между этими ограничениями образует потенциальные возможности максимизации дохода для предпринимателей (экономические или политические)» [58, с. 92]. И основные институциональныеограничения должен создавать собственник. А поскольку создаваемая институциональная среда влияет на деятельность каждого ее участника, то конкретные частные положения должны разрабатываться самими участниками деятельности, но в рамках ключевых положений собственника.

В целом создание такой ин­ституциональной среды, направленной на достижение целей предприятия, требует достаточно сложной институциональной системы формальных правил, неформальных ограничений и контроля, которые, совместно, делают возможным осуществление трансакций с низкими издержками. Причем основной выигрыш обеспечивает то, что в такой системе внешний контроль третьей стороной, дорогостоящий и неэффективный, заменяется внутренним контролем со стороны коллектива - коллективного субъекта деятельности. Но именно в этом состоит фундаментальная дилемма экономического развития [58]. И это позволяет быстро окупать само создание такой системы.

3.4.Выводы по разделу 3 << СОДЕРЖАНИЕ >> 4.2. Система институциональных норм эффективного предприятия и ее структура

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Каковы основные принципы и особенности системного подхода к стратегическому управлению?


15.05.2019 10:18   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Система стратегического управления организации

Можно назвать два основных принципа и особенности системного подхода к стратегическому управлению.

Стратегическое управление системой - это, во первых, постановка цели системы - основных предвидимых результатов и средств их достижения. Причем именно принимаемые средства определяют предвидимые результаты.

Во-вторых, стратегические цели (в отличие от тактических) ставятся на больших временных горизонтах в условиях неопределенности - невозможно заранее предусмотреть все воздействующие на систему факторы и их влияние на достижение поставленной цели. Соответственно необходима постановки промежуточных целей (ближайшая цель и будет тактической) и коррекция последующих целей (как средств, так и предвидимых результатов) по итогам достижения предшествующих.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru