О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
07.11.2016

Развитие организации. 3.5. Неформальная организация

Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К.
Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 11
3.5. Неформальная организация

Понятия неформальная организация, культура, лидерство, очень близки: «Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом связаны друг с другом. («мы говорим: организационная культура, подразумеваем – культура лидера...».) [46, с. 8]. И культура является атрибутом любой устойчивой группы, любой неформальной организации: «Любая группа, обладающая достаточно стабильным составом и длительной историей наработки группового опыта, формирует культуру определенного уровня» [46, с. 34]. Неформальные организации существующие внутри формальных отвечают этим условиям и практически всегда имеют свою культуру определяющую суть этой неформальной организации. Если неформальная организация не имеет культуры, то это означает только то, что она еще не сформировалась, что это только лишь формальное подразделение организации: «я знаю по опыту, что, когда имеешь дело с совсем новой организацией, созданной в силу чрезвычайных обстоятельств, то есть с организацией, где не успела вырасти скоординированная с формальной организацией неформальная, обеспечить эффективную и рациональную кооперацию практически невозможно» [47, с. 139].

При этом: «Культура – результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением руководителя. … Любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если деятельность такой группы будет успешной, а представления, господствующие в ней, станут восприниматься чем-то само собой разумеющимся, ее культура предопределит для последующих поколений типы приемлемых лидеров. … Культура является … отражением стремления группы к самосохранению и развитию» [46, с. 26, 36, 79]. 

Человек приходит в организацию для достижения своих личных целей, приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. Соответственно культура человека принимает те ценности, нормы, принципы, которые дают непосредственные результаты и обеспечивают самосохранение и развитие коллектива, его членов. И не приемлет те, которые не приносят требуемых коллективу результатов и не способствуют его развитию. И это говорит о том, что любые формальные документы не соответствующие целям и интересам коллектива, неформальной организации, никогда не станут элементами ее культуры. «Формальные правила, стандарты работы персонала, специфика взаимосвязей в процессе выполнения трудовых функций задаются кадровой политикой компании. Основой формирования неформальной организации выступает корпоративная культура» [48, с. 172]. Человек действует не в соответствии с формальными правилами, а в соответствии с тем, что он сам считает необходимым делать в текущей ситуации. Его деятельность невозможно задать никакими формальными правилами. Сделать это можно только двумя путями: заставить силой (1), или же дать ему мотив действовать так, как предписано формальными документами (2). Второй путь – это сделать так, что бы человек имел свой личный интерес действовать в соответствии с формальными документами, что бы он видел на практике, что это соответствует его интересам. Тогда нормы и процессы, заданные в формальных документах, станут и его внутренними нормами и положениями деятельности, станут элементами его культуры, будут исполняться на подсознательном уровне. Неформальная организация и корпоративная культура формируются в одном едином процессе и неразрывны друг от друга.

В целом, «неформальные организации есть во всех формальных организациях. Формальная организация – ключевой фактор порядка и стабильности, неформальная организация – ключевой фактор жизнеспособности. Эти аспекты кооперации взаимодействуют друг с другом и зависят друг от друга» [47, с. 172]. А «устойчивость организаций зависит от качества их лидеров, которое зависит от качества этических принципов, на которых оно основано» [47, с. 170]. 

Развитие организации – это развитие (изменение) организационной культуры. При попытках проведения организационных изменений «до тех пор, пока групповые стандарты не будут изменены, индивид тем сильнее будет сопротивляться изменению, чем сильнее ему придется отклониться от этих стандартов» [49, с. 364 Левин]. Весь вопрос в том, как изменить эти групповые стандарты – организационную культуру коллектива. Сопротивляться он не будет только тогда, когда эти изменения будут соответствовать его личным интересам, когда он на практике не убедится в этом. Все формальные принципы будут вторичны до тех пор, пока они не будут обеспечивать достижение личных целей сотрудников. А это будет достигнуто только тогда, когда само руководство будет придерживаться принципов, соответствующих не только интересам организации, а и интересам коллектива. Первичны также стиль управления, практические действия руководства в решении кадровых вопросов.

На формирование неформальной организации и корпоративной культуры, влияют следующие основные элементы:

Первичны:
  • Стиль управления, определяющий климат в организации.
  • На сколько принятые организацией социально-экономические, производственно-экономические и производственно-социальные отношения отражают интересы человека, насколько руководство их придерживается, а главное, насколько они обеспечивают достижение целей человека в организации. 
  • Практические действия руководства, на что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры.
  • Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах. Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации [46].
Вторичны:
  • Формально декларируемые отношения в организации и формальная организация.
Таким образом, социальные отношения (климат) и неформальная организация (организационная культура) составляют два неформализуемых аспекта любой социальной организации. Причем они достаточно сильно связаны: если социальные отношения направлены на общественно необходимые цели общества, тем выше и направленность неформальной организации на достижение целей организации. И наоборот, если предприятие имеет неформальную организацию, направленную на достижение необходимых целей общества, тем выше и климат в предприятии. Но их связь практически отсутствует, если не установлены общественно-необходимые цели деятельности. 
 
3.4. Миссия организации << СОДЕРЖАНИЕ >> 3.6. Иерархическая неформальная организация

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Развитие организации"



28.03.2017 11:27  Анна

Что такое формализация и самоорганизация организации?

28.03.2017 12:58  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Любая деятельность может осуществляться разными методами. Одни методы более эффективны, другие менее эффективны. Одни обеспечивают более высокое качество, другие – менее высокое. Поэтому более эффективные и качественные методы формализуются в организации в виде регламентов бизнес-процессов и другой организационной документации.
С другой стороны, ситуация в процессе деятельности постоянно и непредсказуемо изменяется, поэтому просто невозможно полностью формализовать деятельность. Человеку постоянно приходится сталкиваться с ситуациями, которые не описаны в регламентах и ему самому приходится решать, как действовать. Это и есть самоорганизация, без которой любая практическая деятельность, особенно в интеллектуальных сферах просто невозможна. Не зря же «работу по правилам» называют «итальянской забастовкой».
Для самоорганизации важна организационная культура, направленная на достижение целей предприятия. При правильно разработанных формальных регламентах и системе мотивации, формальные регламенты становятся артефактами культуры – корпоративной культуры.

05.10.2017 4:09  аноним

спасибо!


09.11.2018 22:13  Федор

Цели отдела развития компании?


10.11.2018 10:38  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Декларируемые цели понятны из названия отдела. На деле же мы не видели ни одного отдела развития, отдела стратегического развития, которые бы определяли направления развития предприятия, обеспечивали бы его развитие. Это отмечают и теоретики, например, Игорь Ансофф.
Определение направлений и постановка целей развития - это совместная деятельность собственника, руководителя предприятия, топ-менеджеров. С возможным подключением внешних (но не внутренних - И. Ансофф - консультантов). Достижение - деятельность соответствующих руководителей.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Развитие организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Как проводится декомпозиция высших целей?


04.12.2018 18:47   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Современная организация: дерево целей – дерево стратегий

Декомпозиция высших целей не может проводиться в принципе - высшие цели являются «неразложимыми», «непредметными». Любые высшие цели, например, повышение прибыли, повышение капитализации, занятия лидирующих позиций в рыночных нишах, и др., невозможно разложить на компоненты.
Необходимо не проводить декомпозицию высших целей, а находить такую систему предметных целей (разработка, производство и реализация конкретных продуктов, средств их производства), достижение которой и обеспечит достижение высших целей предприятия. При этом цель - это предвидимый результат и средства его достижения, как технологические, так и институциональные. Цель без адекватных средств - это, как отмечал еще Гегель, - «пустая цель». И здесь целый комплекс проблем (в большей части социальных), которые необходимо разрешить, и краткий ответ на Ваш вопрос невозможен. Этот ответ можно найти в наших последних статьях, а еще лучше напишите на наш адрес info@corpsys.ru.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru