Парадигма предприятия. Организация и система управления

А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов

Определив базис: отмеченные выше социальные и экономические отношения, можно, на их основе, перейти к организации предприятия деятельность которого строится на этих принятых отношениях. Первоначально ко второму шагу, к его формальной организации.
Формальная организация предприятия имеет два аспекта:

• Как организовано предприятие, насколько оптимальна его организационная структура, насколько отлажены его бизнес-процессы, и т.д., насколько эффективно оно может осуществлять свою деятельность.
• Как построена система управления, на сколько эффективно и быстро оно может перестраивать свою деятельность при изменении ситуации во внутренней и внешней среде, насколько эффективно оно может управлять движением к поставленной цели предприятия.

Отметим, что если ситуация не будет изменяться, то в идеальном случае управление вообще не потребуется, деятельность предприятия может осуществляться по единожды составленным планам,
Первый аспект (организация) - это описание всех основных составляющих предприятия, их взаимосвязей, всех положений обуславливающих его деятельность. Второй (система управления) - это описание того, как должна перестраиваться деятельность предприятия в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды - это "инструкция пользователя" которому поставлена главная цель и в которой описаны действия, которые "пользователь" должен предпринимать для достижения поставленной цели при изменении ситуации.

Формальная организация предприятия определяют его состав, взаимосвязи, возможность осуществлять деятельность и достигать требуемые цели. В основном это описание и закрепление его структуры и бизнес-процессов, его стратегии и мотивов деятельности. 

2.1.1. Оптимальная организационная структура

Основой организационной структуры испокон веков является иерархия, существующая во всех современных организационных структурах, даже адаптивных. И современная парадигма предполагает, что сами иерархии никуда не исчезают, но развивается и изменяется их суть: из разобщенных подразделений со своими собственными целями формируется единая организация подчиненная общей цели. 

Как показал Чарльз Бернард, этого можно достичь если организационной единицей принять не руководителей подразделений организационной структуры, а малые группы [5] оптимально состоящие в основном из руководителя и непосредственно ему подчиненных [10]. Подробные группы Чарльз Бернард называл «руководящей организацией» (или, формально, «руководящим подразделением») [5]. Каждый член такой группы является и подчиненным в вышестоящей группе, и руководителем нижестоящей группы. Здесь даже руководитель предприятия является подчиненным в группе собственник-руководитель. При этом все коммуникации на предприятии осуществляются только внутри групп и в таких руководящих подразделениях «одно действие вносит вклад одновременно сразу в две организации, вероятно, представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [5], коммуникации вне групп практически отсутствуют, все решается демократически. Только многие предприятия пошли другим путем, не создания подобной монолитной демократической иерархической структуры, а создания административных структур: «отделов управления персоналом (HR-отделов)», отделов планирования стоящих над руководителями подразделений, и т.д., отделов, которые в принципе не в состоянии эффективно выполнять поставленные им задачи, отвечать за результаты своей деятельности. Пригожин называет это «организационной патологией» [11].

Такая организационная структура, двойная роль каждого руководителя, должна отражаться и в организационных документах: положениях о подразделениях и должностных инструкциях [12]. При этом оптимальная организационная структура должна быть плоской – иметь диапазон руководства 7-11 на верхних уровнях и не более 30 на нижнем [11], с необходимыми делегированием полномочий и децентрализацией. Именно ограниченный диапазон руководства и определяет необходимость иерархии: «Мы утверждаем, таким образом, что исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [5].

Таким образом организационная структура, при любом ее типе (линейной, матричной, и т.д.) должна иметь базовые подразделения (нижнего уровня иерархии), осуществляющие реальную деятельность и приносящие свой вклад в результат предприятия, поверх которых наложены руководящие подразделения. 

Базовые подразделения ведут всю непосредственную деятельность, но они не могут функционировать без руководящих подразделений даже при проведении небольших по современным меркам проектов.

Таким образом, положения парадигмы об организационной структуре заключается в следующем:

• Все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» подразделений, поверх которых наложены «руководящие подразделения».
• Руководящие подразделения имеют иерархию и включают, как минимум, руководителя и его непосредственно подчиненных руководителей нижнего уровня, благодаря чему вся структура предприятия становится органическим целым.
• Оптимальная организационная структура может иметь любой вид, в зависимости от стратегии предприятия, но она должна быть «плоской».

Эти положения находятся уже на четвертом уровне иерархии парадигмы и и на Рис.1 они обозначены лишь условно.

Основные организационные документы, закрепляющие требуемую организационную структуру включают:

• Штатное расписание. 
• Схема организационной структуры. 
• Положения о подразделениях. 
• Должностные инструкции. 

1.4. Социальные отношения

<<

СОДЕРЖАНИЕ

>>

2.1.2. Бизнес-процессы