Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(110)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(53)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Социальные отношения и производительные силы. Отношения в предприятии как дарообмен

2.2.3. Отношения в предприятии как дарообмен

Впервые на отношения в предприятии как отношения дарообмена указал Марсель Мосс: «В наше время можно заставить людей работать лучше только при условии надежной оплаты в течение всей их жизни той работы, которую они добросовестно выполняют как для других, так и для самих себя. Производитель, участвующий в обмене, вновь чувствует — как это было всегда, но на сей раз ощущает особенно остро, — что он обменивает больше, чем продукт или рабочее время, что он отдает нечто от себя самого, свое время, свою жизнь. Он хочет поэтому быть вознагражденным, хотя бы умеренно, за этот дар. И отказывать ему в этом возмещении — значит подстрекать его к лености и снижению производительности труда» [Мосс 1996]. Далее Георг Акерлоф отметил, что работник увеличивает объем производства в обмен на рост заработной платы [Akerlof 1982]. И уже в 2010-х годах вышел целый ряд исследований на эту тему. Марина Доблова отмечает «альтернативный подход к агентской теории, известный как теория обмена дарами. Этот подход подразумевает, что агенты (участники отношений) благожелательны друг к другу, и это выражается в конкретных действиях и услугах, называемых дарами. Другими словами, агенты заключают неформальное соглашение отвечать на доброту добротой – в первую очередь отвечать за хорошую работу хорошей зарплатой» [Dodlova, Yudkevich 2009: 23]. Однако эти данные не подтверждались практически. И уже в 2012 году было отмечено, что «обмен дарами – это более сложный феномен, чем предполагалось ранее в литературе» [Kube, Marechal, Puppe 2012: 1656]. Получая дары на регулярной основе, реакция на них снижается [Kube, Marechal, Puppe 2012], а регулярная основа – это именно заработная плата. Эксперименты 2010-х годов, проводимые в реальных условиях, показали, что работники, имеющие пропорциональный рост производительности труда в лабораторных условиях, не делают этого в реальных, демонстрируют статистически незначительные результаты, иногда даже отрицательные. Или изменений не обнаруживается [Esteves-Sorenson 2018; DellaVigna List Malmendier, Rao 2016]. Было выяснено, что «если ее повысить в процессе установившейся деятельности, роста не происходит. Обмен дарами более эффективен, когда его вводят изначально, <...> а не во время продолжающихся рабочих отношений» [DellaVigna, List, Malmendier, Rao 2016: 30]. И такое несоответствие лабораторных и реальных данных объясняется тем, что в реальных условиях мы имеем дело не с отдельными экспериментируемыми, а с группой в которой формируются определенные нормы и принципы. Эти нормы вырабатываются в соответствии с начальным уровнем оплаты труда и далее изменить их простым повышением уровня зарплаты уже невозможно. Причины этого в том, что, «во-первых, личные мотивы повышения эффективности членами группы будут отсутствовать – зарплата уже повышена. Во-вторых, те члены группы, которые все же сократят свои непроизводственные действия и будут работать более напряженно, не только окажутся в проигрыше по отношению к остальным членам группы, но и будут испытывать на себе их санкции. Группа попадает в институциональную ловушку и не может из нее выйти» [Жемчуговы 2020b].

Подведение итогов предыдущих работ в этой области и собственных исследований в реальных условиях приведено в статье 2019 года Ф. Энглмайером и С. Лейдером [Englmaier, Leider 2019], которые отметили противоречивость известных результатов, влияние на них особенностей внешней среды и личностных характеристик участников. Они рассматривали именно эффективность первоначальной зарплаты как вознаграждения-дара: «дарить начальную зарплату» [Englmaier, Leider 2019: 5]. Особо и многократно они отметили то, что «эффективность дара существенно повышается, если руководитель получает более сильную выгоду от высокой производительности работника» [Englmaier, Leider 2019: 23]. И «интересным выводом из нашего исследования является то, что оплата труда среднего звена должна быть частью политики вознаграждения, даже если на этом иерархическом уровне отсутствуют проблемы морального риска» [Englmaier, Leider 2019: 25].

Таким образом, изменение уровня оплаты не рассматривается персоналом как дар и в реальных условиях не вызывает ответных даров повышения эффективности. Это объясняется тем, что исходная предпосылка исследований исходила из того, что отношения дарообмена неантагонистичны. Реально же мы имеем антагонистические реплицитные отношения: каждая сторона желает получить как можно больше, а отдать как можно меньше. А при этом возможен только определенный компромисс сторон. И этот компромисс, не увязывая его с реплицитными отношениями, а лишь подразумевая их, показал Чарльз Барнард [Барнард 2009], а затем и Герберт Саймон [Simon 2005]. И именно этот компромисс и определяет механизм деятельности предприятия — механизм баланса интересов сторон. Рассмотрим его.