О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
09.03.2016

Организация предприятия и система организационно-правовых документов. Документация и культура

Отметим предварительно, что разделение на внешние и внутренние цели достаточно условно. В основном принимается, что, для предприятия в целом, внутренние цели – это цели развития предприятия, внешние – развития внешней среды. Причем развитие предприятия и развитие внешней среды основано на взаимовыгодном обмене ресурсами [8] (при этом одна и та же цель с одной стороны является внутренней, а с другой – внешней). Внешние цели предприятия в основном являются средством достижения его внутренних целей. Внутренние цели являются средством достижения внешних. Данный вопрос был поставлен и освещен еще Адамом Смитом, остановимся на нем подробнее.

Такое согласование внутренних и внешних целей показал еще Адам Смит: «Преследуя свои собственные интересы, он часто более действительным образом служит интересам общества, чем тогда, когда сознательно стремится делать, это» [10]. Он же показал и необходимое для этого требование: «Преследование личных целей при обычных обстоятельствах должно определяться скорее общими правилами нравственности, чем нашим пристрастием к самой цели; Общий интерес и, так сказать, общее благоразумие требуют при всяком состоянии общества, чтобы общественная сила была направлена к воспрепятствованию членам общества наносить друг другу вред. Общие правила для достижения этой цели составляют гражданские и уголовные законы каждой страны» [11].

В данном случае мы говорим о предприятии, включающем в себя структурные подразделения, которые состоят, в свою очередь из отдельных индивидов (все это социальные системы и подсистемы). При этом «в великом движении человеческого общества каждая отдельная часть целого двигается по свойственным ей законам, отличным от движения, сообщаемого ей законодателем» [11]. Необходимы «общие правила» и для предприятия в целом, и для его подразделений, и для его сотрудников – входящие в систему внутренней организационно-правовой документации, и формирование соответствующей ей организационной культуры.

Аналогично понятиям экономического и социального человека, введенным Адамом Смитом (который однако не использовал эти термины) можно сказать, что и предприятие, и его структурные подразделения, и, конечно, руководители и рядовые сотрудники, могут иметь экономическую и социальную ориентацию, таблица 2.

Таблица 2. Экономическая и социальная ориентация.

Экономическая ориентация Социальная ориентация
Цели Собственное развитие. Собственное развитие через развитие предприятия и общества если собственная выгода очевидна. Развитие общества, предприятия. Собственное развитие через развитие предприятия, общества если собственная выгода даже не очевидна.
Культура Нормы и принципы, позволяющие достигать свои собственные цели. Использование подразделения, предприятия и общества для достижения своих собственных целей. Нормы и принципы, принятые в коллективе, предприятии и обществе. Жертвование собственными целями ради развития предприятия и общества.

В таблице 2 приведены два крайних случая, реально любой человек, любое подразделение, любое предприятие, занимает определенное промежуточное положение между двумя этими полюсами, необходимо что бы оно было ближе к социальной ориентации. Отметим что социальная ориентация всех уровней предприятия возможна только тогда, когда и само предприятие социально направлено в обществе. Социальная ориентация коллектива начинается с общественно полезной цели предприятия и его социальных норм, с культуры его руководителя (собственника). И эта социальная ориентация не появляется в результате принятого кем-то решения, в начале деятельности предприятие зачастую берется за все, что приносит прибыль, когда подрастет, стремится к развитию и превосходству, а когда остепенится – находит свой смысл и стремится к нему (при этом смысл нельзя откуда-то взять, создать, разработать, - его можно только найти [12]). И это три основных стадии жизненного цикла организации. Однако далеко не все организации достигают высшей стадии [13].

«Удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли» это внешняя и соответствующая ей внутренняя цель. Фактически, для социально ориентированной организации – это одна единая цель, реализация которой удовлетворяет потребности и общества, и предприятия. И социально ориентированному предприятию невозможно пытаться получить прибыль без удовлетворения потребностей потребителя и наоборот: удовлетворять потребности потребителя без получения прибыли (предприятие просто разорится и не сможет удовлетворять потребности потребителя). Это ориентация на результат.

Однако для структурных подразделений ориентация на результат возможна только при децентрализации, при рыночных отношениях и внутри предприятия, что далеко не всегда возможно даже для подразделений верхних уровней иерархии. Там, где возможны дальние горизонты планирования и процессы не формализованы, там эффективнее ориентация на результат. Там же, где имеются ближние горизонты планирования и процессы достаточно формализованы – эффективнее ориентация на процесс (но, никак не на отчеты о выполнении планов и показателей!) [14].

И это все должно найти отражение в организационно-правовой документации предприятия.
3.Входы и выходы подразделения, результат подразделения <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 5.Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Организация предприятия и система организационно-правовых документов"



27.09.2016 10:15  Игорь

Взаимосвязь эффективности деятельности работников и должностных инструкций?

27.09.2016 10:46  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Взаимосвязь может существенно положительной, а может быть и отрицательной. Собственно это справедливо не только для должностных инструкций, но и всех других организационных документов.
Положительна она тогда, когда:
  • Организационные документы помогают работникам в их деятельности (облегчается работа, работник достигает более высоких результатов и большего вознаграждения, и т.д.).
  • Организационные документы поддерживаются актуальными – в них проводятся необходимые коррекции.
  • Осуществляется действенный контроль за соблюдением организационных документов в тех случаях, когда их положения необходимы, но не дают непосредственного личного результата для работника.
Если три эти пункта не выполняются, организационные документы могут принести только к ухудшению эффективности деятельности работников.


27.10.2016 14:45  ВП

Разработке положений о подразделении должна предшествовать разработка бизнес-процессов?

27.10.2016 15:36  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

С одной стороны, в регламентах бизнес-процессов должы фигурировать подразделения-исполнители и границы этих подразделений и процедуры или документы на этих границах. С другой стороны, если структура предприятия уже задана, то разрабатываемые бизнес-процессы могут оказаться неоптимальными.

Лучший вариант – это когда организационная структура и бизнес-процессы разрабатываются совместно. Тогда и бизнес-процессы будут оптимальны, и в положениях о подразделениях можно будет четко указать входы и выходы подразделений, бизнес-процессы, в которых участвуют подразделения.

01.02.2017 13:45  Аня

К чему приводит отсутствие регламентов?

01.02.2017 19:25  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Любой процесс может выполняться самыми различными способами и эти способы имеют и разную эффективность, и обеспечивают разное качество. Регламентируется самый эффективный из возможных проверенных способов. Именно для этого и нужны регламенты.

Если регламентов не будет, эффективность сразу упадет: будет применяться и неэффективные процессы, новые сотрудники вообще не будут знать как им действовать.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Организация предприятия и система организационно-правовых документов", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Какова связь между целями участников организации?


14.11.2017 21:35   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Цель и целеполагание в теории социальной организации

Цель каждого человека, как показано в психологии, – это его личное развитие [1]. Но человек понимает, что, действуя в составе организации, ставя коллективные цели и достигая их коллективно, он достигать и более высокие личные результаты. Р. Сайерт и Дж. Марч писали: «Организации не имеют целей, цели имеют только люди ... согласие достигается в переговорах участников» [2]. «Поэтому цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников» [3].
Исходя из этого можно сказать, что связь между целями участников организации заключается в том, что достижение принятой ими общей цели обеспечивает и цели участников. Чем выше вера в это – тем теснее эта связь – тем эффективнее деятельность организации.
1. Адлер А. Наука о характерах: понять природу человека.
2. Cyert R. M., March J. G., A Behavioral Theory of the Firm,
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия,



Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru