Разработка и реализация эффективной стратегии. Стратегия предприятия
3.2. Композиция, реализация стратегии
Как отмечалось реализация стратегии начинается с уровня производственных операций и восходит до уровня предприятия. Нумерация здесь, в отличие от разработки стратегии, обратная: от нижнего уровня к верхнему.
4. Производственный участок – конкретные производственные операции. Организацией участок практически не занимается, даже ремонтом оборудования, он нацелен на производство.
Он получает производственные задания строго под имеющееся оборудование и кадровый состав, не занимается даже ремонтом оборудования.
3. Цех – производство деталей, сборка узлов и готовой продукции.
2. Производство – технический контроль, испытания, реализация продукции. Но производство – это не только выпуск продукции – это создание и поддержка кадровой и организационно-технической инфраструктуры производства – это уже горизонты порядка года.
1. Предприятие – финансовый результат от своей деятельности. Это уже не только выпуск продукции и организация производства, это и разработка новой продукции, модернизация существующей, развитие предприятия, связи со всеми заинтересованными сторонами.
Условно реализация стратегии (планов всех уровней) показана на рис. 5.
Рисунок 5. Разработка и реализация стратегии.
Стратегические планы подразделений в первоначальный момент t0 после разработки стратегии (рис. 5 а) – это рабочие планы, условно показанные на всех уровнях иерархии светло-серым заполнением, и перспективные планы на последующие периоды, показанные без заполнения.
Далее, по мере получения практических результатов на нижних уровнях в моменты времени t1, t2, t3, t4 … (выполненные планы условно показаны темно-серым заполнением), уточняются планы высших уровней, разрабатывают планы на дальнейшие временные горизонты (рабочие и перспективные) – Рис. 5 б – 5 з.
На рис. 5 б показано, что в момент t1 подразделения нижнего уровня выполнили первое плановое задание. Но это выполнение, например, разработка конструкторской документации, еще не означает выполнения плана вышестоящего подразделения в плане которого, например стоит разработка всей документации. Подразделение получает новый рабочий и новый перспективный планы.
На рис. 5 в показано, что в момент t2 подразделения нижнего уровня выполнили два плановых задания, которые в сумме, обеспечивают выполнение планового задания вышестоящего подразделения. При этом новые рабочие и перспективные планы получают и нижестоящее подразделение, и вышестоящее.
На рис. 5 д видно, что в момент t4 подразделения нижнего уровня выполнили четыре плановых задания, которые обеспечивают выполнение двух плановых заданий подразделений второго уровня иерархии, которые, в свою очередь обеспечивают выполнение первого планового задания подразделения третьего уровня иерархии.
Далее процесс развивается аналогично. В момент t8 выполнено первое задание самого верхнего уровня иерархии. В момент t15 (рис. 5 з) нижнему подразделению остался только одно плановое задание что бы в момент t16 были выполнения планы всех уровней, и приняты новые рабочие и перспективные планы всех уровней.
На данном рисунке все изображено упрощенно: только производство, один цех, один участок. Все планы выполняются в срок, все идеально. Однако реально бывают и задержки, и перерасход ресурсов, и изменения внутренней и внешней среды, требующей пересмотра планов, а иногда и поставленных целей, даже организации.
3.4. Корректирующие и предупреждающие действия
Стратегическое управление – это непрерывный мониторинг отклонений программ и планов деятельности, и достигаемых практических результатов (в т.ч. по срокам и затраченным ресурсам). Причем не только в плановые сроки, а постоянно, прогнозируя возможный достижимый результат. Аналогично и отклонений внутренней и внешней среды. Отклонения практически достигнутых результатов и их прогнозы, как правило обнаруживаются на нижних уровнях иерархии и, если их не удается ликвидировать своими силами, передаются наверх. Отклонения внешней среды обнаруживаются чаще всего на верхних уровнях или в подразделениях снабжения и реализации, маркетинга.
Основа ликвидации отклонений или минимизации их влияния на результаты предприятия основаны на корректирующих и предупреждающих действиях – анализе отклонений, выработке путей ликвидации отклонений или минимизации их влияния. Причем небольшие случайные несистемные отклонение будут всегда. Важно как можно быстрее обнаружить системные и как можно быстрее принимать меры. Этому, например, служит управление по «слабым сигналам».
Что касается принимаемых мер, то они могут быть самыми разными, от перераспределения ресурсов внутри подразделения, до изменения сроков, целей, самой организации деятельности. При этом, корректирующие и предупреждающие мероприятия должны проводиться таким образом, что бы динамично меняя тактику нижних уровней иерархии максимально сохранить стратегию верхних уровней, чтобы обеспечить достижение целей предприятия. Ну а если возникают серьезные кризисы во внешней среде, то перестроить стратегию предприятия, его деятельность, для обеспечения максимальных, в данных новых условиях, результатов предприятия.
Отметим, что корректирующие и предупреждающие действия должны проводиться не только при отклонениях в худшую сторону, но и в лучшую - при возникновении новых возможностей предприятия. При этом коррекция стратегии должна обеспечить и более высокие результаты предприятия.
3.5. Изменение организации
Корректирующие и предупреждающие действия, в зависимости от серьезности отклонений, это перераспределение ресурсов, использование резервов, коррекция планов, коррекция целей. Изменение организации – это самый крайний случай, когда эффективность достижения цели при существующей организации оказывается такой низкой, что выгоднее затратить честь времени и ресурсов на реорганизацию, в остальных случаях «коней на переправе не меняют».
Что самое главное, реорганизация – это процесс с непредсказуемым результатом. На него влияют столько личностных факторов, что результат может получиться обратным, известны случаи, когда после реорганизации приходилось вновь ставить все на круги свои, терять время, ресурсы, моральные стимулы. Как отмечалось выше, возможности изменения культуры больше на нижних уровнях иерархии, поэтому на них и возможны некоторые организационные изменения в ходе реализации стратегии.
Основа успешной реорганизации – это опять же корпоративная культура, культура, ориентированная на изменения, культура, формируемая в процессе ряда успешных реорганизаций. А пока такая культура еще не сформирована, то все держится на силе, харизме и компетенциях руководителя.
Список литературы
3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента №6 2013 г. с. 15-21.