7. Как устанавливать цели: Работа и обучение менеджеров, Работа рядового персонала и отношения с ним, Ответственность перед обществом. («Практика менеджмента» Питер Друкер)

Предыдущая статья Как устанавливать цели: Материальные и финансовые ресурсы, Прибыль («Практика менеджмента» Питер Друкер)

 

Уделим здесь совсем немного внимания трем оставшимся ключевым сферам (Каждый из аспектов подробно рассмотрен в других главах данной книги).

Следует понимать, что эффективность работы и результаты в этих сферах невозможно измерить количественными методами, поскольку все они связаны с живыми людьми. А поскольку каждый человек уникален, мы не можем просто суммировать их или вычитать. Нам нужны качественные стандарты, мнения, а не количественные показатели; оценки, а не измерения.

Что касается оценки и обучения менеджеров, то здесь определить цели достаточно легко. Предприятию, если оно действительно хочет продолжать работу и оставаться прибыльным, необходимо, что бы его руководители управляли на основе поставленных целей и самоконтроля; чтобы была правильная организация работы менеджеров; что бы на предприятии были созданы благоприятный моральный климат и оптимальная организационная структура; что бы велась подготовка следующего поколения менеджеров. И когда цели выяснены, всегда можно определить, достигнуты они или нет.

Только менеджеры каждого конкретного предприятия могут решать, какими должны быть цели относительно ответственности перед обществом. Подобные цели должны устанавливаться с учетом социальных и политических условий, влияющих на каждое конкретное предприятие, и на которые и оно в свою очередь влияет, а также исходя из убеждений руководства каждой конкретной компании. Но основная цель одна и та же для каждого предприятия: стремиться делать то, что полезно для нашего общества; то, что укрепляет его и приближает его благополучие, служит источником силы, процветания и прибыли для предприятия.

Однако все гораздо сложнее, когда мы подходим к установке целей для такой сферы, как работа рядового персонала и отношения с ним. Дело не только в том, что данная сфера «нематериальна». Наоборот, она даже слишком материальна; но мы пока очень мало о ней знаем, и руководствуемся в значительной степени предрассудками, приметами и лозунгами, а не знаниями.

Проанализировать проблемы в данной сфере и выработать содержательные критерии –это одна из самых сложных задач.

Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. –хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели. Впрочем, их можно использовать –и они используются в некоторых компаниях –для получения индекса отношения к персоналу. И хотя мы можем только догадываться, что измеряет такой индекс, независимо от этого в любой компании должна проводиться систематическая работа с персоналом по социальным и другим вопросам, имеющим отношение к коллективу. Именно это и концентрирует внимание менеджеров на том, что они могут и должны делать для своих подчиненных. Не более чем полумера, но это напоминает менеджерам об их ответственности за персонал и его работу. Правда, это даже не ликвидация пробела, а, пожалуй, всего лишь признание своей неосведомленности, на смену которой должны прийти реальные цели, основанные на знаниях.

 

Следующая статья Временной интервал целей («Практика менеджмента» Питер Друкер)