О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
11.06.2010

6. Как устанавливать цели: Материальные и финансовые ресурсы, Прибыль («Практика менеджмента» Питер Друкер)

По материалам книги “The Practice of Management” (Питер Ф. Друкер “Практика менеджмента “"ИД «Вильямс»", 2003)
 
Какие цели по отношению к ресурсам необходимы, и как определять выполнение этих целей, зависит от каждого конкретного предприятия. Кроме того, цели в данной области не касаются всех менеджеров предприятия, в отличие от других сфер; планирование необходимого запаса материальных и финансовых ресурсов –это главным образом задача высшего руководства компании, а выполнение этих задач преимущественно ложится на соответствующих специалистов.

И все же материальные и финансовые ресурсы слишком важны, что бы не принимать их во внимание. Любое предприятие, занимающееся производством, должно обеспечивать себя материальными ресурсами и быть уверенным в надежности этих поставок. Не обойтись и без производственных помещений и коммуникаций –заводов, станков, офисов. Кроме того, каждому предприятию нужны финансовые ресурсы. Ни одно предприятие не может работать, пока не обеспечит необходимые для этого ресурсы. Устанавливать цели при отсутствии необходимых финансовых ресурсов –это равнозначно тому, как поставить жаркое в духовку, не включив огонь. К сожалению, сегодня цели, касающиеся материальных и финансовых ресурсов, слишком часто устанавливаются и принимаются наспех и не являются частью тщательно продуманной политики.

В слишком многих компаниях, в том числе и в некоторых крупных, по общему мнению, хорошо управляемых, неспособность вести правильную политику обеспечения материальными и финансовыми ресурсами задержала рост компании и свела на нет значительную часть блестящей работы менеджеров в маркетинге, инновациях и эффективности.

Какой должна быть прибыльность.

Прибыль имеет три функции. Во-первых, прибыль служит мерилом эффективности и разумности усилий предприятия. Прибыль действительно является главным критерием эффективной работы предприятия.

Во-вторых, это «премия за риск», которая покрывает расходы на то, что бы остаться в бизнесе, - возмещение основного капитала, физического и морального износа оборудования, рыночных рисков и экономических колебаний. Если посмотреть с этой точки зрения, то прибыли, как таковой, и не существует, есть только «расходы на пребывание в бизнесе» и «расходы на то, что бы остаться в бизнесе». А задача предприятия –заработать соответствующую прибыль, что бы оплатить эти «расходы на то, что бы остаться в бизнесе». Что удается далеко не всем предприятиям.

И наконец, в-третьих, прибыль гарантирует поступление капитала в будущем для инноваций и расширения экономической активности, либо напрямую, через самофинансирование из нераспределенной прибыли, либо косвенно, через стимулирование притока капитала извне в том виде, который больше всего подходит для целей предприятия.

Ни одна из этих трех функций прибыли не имеет отношения к максимизации прибыли в традиционном понимании. Все три функции на самом деле очерчивают минимальную прибыль, необходимую для выживания и благополучия предприятия. Таким образом, необходимая прибыль –это не максимальная прибыль, которую предприятие может получить, а тот минимум, который оно должно получить.

Самый простой способ определить этот минимум –сосредоточиться на последней из трех функций прибыли: на способах получения нового капитала. Необходимую норму прибыли легко установить –это ставки на требуемый вид ссуды в текущий момент на финансовом рынке. В случае самофинансирования предприятие должно получить достаточную прибыль, которая как минимум должна равняться рыночной ставке доходности. Это позволит пополнить оборотные средства, инвестировать научные разработки, наладить выпуск нового товара или провести общенациональную компанию по продвижению, и т.д.

Это разумная цель. Все больше и больше предприятий ее принимают, и это огромный шаг вперед. Она принесет еще больше пользы, если сделать несколько простых, но очень важных уточнений. Во-первых, прибыльность должна учитывать временной фактор. Прибыльность как таковая не имеет смысла, и даже вводит в заблуждение, если мы не знаем на протяжении скольких лет можно рассчитывать на данный уровень прибыли. Поэтому мы должны всегда точно определять ожидаемую общую прибыль за период амортизации капиталовложений в денежном выражении. Этот метод также применяется на финансовых рынках при подсчете нормы прибыли облигаций или других ценных бумаг; собственно говоря, данный подход к прибыли –это подход с точки зрения финансового рынка. Этот метод также преодолевает самый большой недостаток традиционной системы бухгалтерского учета: его суеверное представление, что календарный год имеет какое либо экономическое значение и истинность. Мы не сможем рационально управлять предприятием, пока не освободимся, как выразился президент одной компании (сам в прошлом бухгалтер), от «чрезмерной тирании отчетного года».

Во-вторых, мы всегда должны учитывать норму прибыли как средний показатель всех удачных и неудачных лет.

Ставить цель, например, 25%-ную прибыль можно в отношении существующих инвестиций, т.е. инвестиций, которые уже сделаны. Но по отношению к новым инвестиционным решениям менеджеры должны сказать: «Мы стремимся к соотношению 1,5 к 1, или 1,33 к 1, или 1, 25 к 1 между ожидаемым доходом, всеми издержками и предполагаемым риском». Иначе рациональную политику капитальных инвестиций выработать невозможно.

А без разумной политики капиталовложений, в особенности в крупных предприятиях, реальный бюджет невозможен. Необходимо реально децентрализовать управление предприятием. Если этого не сделать, высшее руководство будет всегда условно управлять предприятием, произвольно предоставляя или не предоставляя ресурсы, и централизовано распоряжаясь наличными средствами, что не всегда эффективно. Децентрализация –это необходимое условие менеджмента, без этого нижестоящие менеджеры будут всегда ощущать, что их лучшие идеи теряются «наверху», в бюрократическом лабиринте.

Рациональная политика капиталовложений помогает менеджерам сориентироваться при принятии решений. Она указывает, каким способам достижения маркетинговых, инновационных целей и эффективности следует отдавать предпочтение. Прежде всего она заставляет менеджеров осознавать, какие обязательства они берут на себя, когда принимают решения. То, что наши менеджеры так долго умудрялись обходиться без такой политики, - это удивительный подвиг навигации, сравнимый с подвигом Эрика Рыжего, который сумел приплыть в Витланд через атлантический океан без карты, компаса и сектанта.

Политика капиталовложений должна основываться на достаточно достоверной оценке соотношения между доходом и риском. Это не статистические риски. Только одну из четырех составляющих «затрат на то, что бы остаться в бизнесе» можно считать статистическим риском, а именно –восстановительную стоимость. Остальные три (каждая из которых подвержена намного большему риску, чем первая) по существу невозможно спрогнозировать на основании того, что случилось в прошлом; т.е. они не прогнозируются статистически. Это риски, связанные с какими-то новыми, особыми, беспрецедентными происшествиями в будущем.

И все же сегодня мы можем спрогнозировать эти риски –впрочем с с довольно большой допустимой погрешностью.

Однако настоящая проблема относительно прибыльности заключается не в том, что мы должны измерять, а в том, что нужно использовать в качестве критерия.

Выражать прибыль как процент от продаж (что в последнее время очень популярно в американском бизнесе) –не очень удачный способ, потому что он не отражает, насколько чувствителен продукт или предприятие к экономическим колебаниям. Это можно сделать только с помощью анализа точки нулевой прибыли.

Предлагаемая экономистами концепция инвестиционного капитала избегает всего этого. Теоретически она совершенна. Но ее нельзя применять на практике. Практически невозможно вычислить будущую способность любой инвестиции, сделанной раньше. Здесь слишком много переменных даже для мощнейшего компьютера.

В силу изложенных причин довольно много менеджеров склоняются к компромиссу. Они определяют «инвестиционный капитал» как сумму необходимую сегодня для строительства новой организации, нового завода, нового оборудования такой же производительной способности, как и старая организация, старый завод и оборудование, построенные в прошлом. Теоретически этот подход имеет и слабые стороны, например, это в значительной степени исказит показатели прибыльности в период депрессии, когда цены на новое оборудование и строительство снижаются.

Другими словами, пока еще нет действительно адекватного метода. Пожалуй, было бы разумнее вообще не искать его, а принять самый простой способ, осознать его недостатки и научиться справляться с наиболее существенными из них.

Поэтому я склонен поддерживать метод, который основан не на теории, а на практике, что делает его более приемлемым измерять прибыльность, сопставляя чистую прибыль (после амортизационных отчислений, но до уплаты налогов) с первоначальной инвестицией по ее начальной стоимости, т.е. стоимости в момент инвестирования. В периоды инфляции сумма первоначального капиталовложения ориентировочно корректируется в соответствии с увеличением издержек. В периоды дефляции (данный метод еще предстоит испытать в подобного рода ситуациях) первоначальная сумма инвестиций пропорционально уменьшается. Конечно это очень приблизительный метод. Зато, по крайней мере, этот метод настолько прост и настолько приблизителен, что его может использовать каждый менеджер, не опасаясь ошибок, поскольку этот показатель, как и всякий показатель «прибыли на инвестиционный капитал», независимо от того, каким способом он получен, в лучшем случае является приблизительной оценкой.
 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"1. Что такое бизнес по Питеру Друкеру (Практика менеджмента) "

Стр. <<   1 2 3

11.10.2016 9:24  Инна

Критерием оценки труда менеджера по Друкеру?

11.10.2016 14:24  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Цитата:
«Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов»
Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. М.: Book Chamber International, 2004
Тем более это относится к оценке труда менеджера.

Стр. <<   1 2 3


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "1. Что такое бизнес по Питеру Друкеру (Практика менеджмента) ", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

Как создается инструмент единство целей и направлений деятельности?


19.09.2018 14:06   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Инструменты стратегического управления (менеджмента)

К сожалению такого инструмента не существует. Единство целей и направлений деятельности - это результат создания в предприятии соответствующей институциональной среды с применением соответствующих инструментов.

Анри Файоль определил единство направлений деятельности и единый план для всех (координация силы и концентрация усилий) как один из принципов менеджмента. Этому принципу соответствует такой инструмент, как «дерево целей предприятия».

Обеспечить единство целей деятельности сотрудников, руководства и собственника намного сложнее. Для этого необходимо выработать и внедрить в предприятии соответствующую систему ключевых положений предприятия, базисом которой являются социально-трудовые отношения в предприятии («парадигма СТОО»). В первую очередь необходима система оплаты персонала по конечному результаты предприятия. Именно на этом может быть основано единство целей сотрудников, руководства и собственника.



Наши новые статьи

15.08.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru