Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация. Необходимость
Необходимость сильной стратегии
Цель по определению должна быть достижима. Здесь, однако, возникает противоречие: чем ниже цель, тем она более достижима, но тем ниже и достигаемый результат. Цель должна быть достаточно высокой, чтобы быть конкурентоспособной (обеспечивать высокие экономические результаты и конкурентоспособность предприятия), и в то же время реалистичной, чтобы быть достижимой.
Предприятия-лидеры, имеющие высокие экономические показатели, могут позволить себе высокотехнологичное оборудование и квалифицированные кадры. Аутсайдеры с низкими показателями, наоборот, вынуждены довольствоваться устаревшим оборудованием и персоналом, готовым получать низкую зарплату.
Сильная стратегия всегда требует больших усилий от высшего руководства, слабая же практически не требует ничего — все катится по накатанной колее. По этой причине для предприятий-лидеров существует большой соблазн перейти к слабой стратегии и в итоге потерять лидирующие позиции, восстановить которые впоследствии будет очень сложно.
Таким образом, цель, которую ставит перед собой предприятие, должна:
- быть конкурентоспособной — находиться на уровне (или даже несколько выше) целей других предприятий отрасли, в том числе и из развитых стран;
- быть реалистичной, чтобы предприятие смогло ее достичь.
Предприятия-аутсайдеры могут ставить и цель, ориентированную на средний уровень в отрасли, позволяющий им оставаться в «середнячках», держаться на плаву. Разрыв между этой целью и целью, ориентированной на текущие возможности предприятия, покажет, насколько сильной должна быть стратегия аутсайдера для выхода в «середнячки».
Сильные стратегии требуются тогда, когда ставятся цели, недостижимые при существующем на предприятии положении дел, но достижимые при перестройке его деятельности. Они обязательно предусматривают выделение необходимых ресурсов на развитие предприятия до требуемого уровня.
Сильную стратегию невозможно выработать, если цель ставится «от достигнутого» (кроме случаев серьезных проблем и кризисов, тогда и для сохранения статус-кво может потребоваться развитие предприятия), — в этом случае стратегия просто сводится к поддержке существующего положения, к отдельным частным улучшениям. Сильная стратегия включает два компонента: усиление (развития предприятия) и концепцию производства и реализации продукции на новой основе. Только реализовав стратегию развития, можно уточнить цели предприятия (что оно действительно может и будет ли это соответствовать тому, что оно должно), доработать стратегию производства и приступить к ее реализации.
Можно сказать, что:
- сила стратегии предприятия равна отношению планируемых результатов предприятия и достигнутых среднеотраслевых результатов в единицу времени (чем выше планируемые результаты по отношению к среднерыночным и чем выше планируемая скорость нарастания результата, тем сильнее стратегия);
- эффективность предприятия равна отношению достигнутых им результатов и среднеотраслевых результатов; однако эффективность — еще не сила предприятия, к сожалению, крупные и неэффективные предприятия могут оказаться сильнее малых эффективных, разорить или поглотить их.
Отметим, что основная сила стратегии заключается не в дополнительных материальных ресурсах, выделяемых на развитие предприятия, а в изменениях, направленных на эффективное управление, повышение квалификации кадров, уровня организационной культуры, самоорганизации и самоуправления коллектива. Сила предприятия и стратегии не остаются неизменными в процессе деятельности. Даже если на предприятии не наблюдается изменений, меняется окружающая среда: возникают локальные и общие кризисы, появляются и исчезают сильные игроки, поэтому сильное предприятие может стать слабым несмотря на проводимую сильную стратегию, а сильная стратегия может оказаться в новых условиях нереализуемой или слабой.
Клаузевиц отмечал, что «в стратегии все оказывается чрезвычайно просто, но из этого не следует, чтобы все было и чрезвычайно легко» [4, с. 110], «в стратегии многое делается лишь по непосредственно усмотренным, по недостоверным и изо дня в день, с часу на час приходящим сообщениям и наконец в зависимости от реального успеха боев» [4, с. 142]. Более того, «первоначальные политические намерения подвергаются в течение войны значительным изменениям и в конце концов могут сделаться совершенно иными именно потому, что они определяются достигнутыми успехами и их вероятными последствиями» [4, с. 22]. Стратегия должна постоянно корректироваться исходя из новых условий. Необходимо отслеживать состояние рынка, возможности предприятия в изменившихся условиях, его достижения, корректировать стратегию, не изменяя при этом ее направленности на развитие и усиление предприятия. В этом и заключается сложность реализации стратегии, т.е. стратегического управления.