Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок
3. Отсутствие управленческого учета, в том числе учета по отдельным продуктам
Понятно, что без хорошей системы целеполагания и управленческого учета результатов, в том числе и промежуточных, прогнозных, невозможно определение вклада сотрудников в результат предприятия, соответственно невозможна и мотивация на конечный результат, и даже в малых предприятиях. Все предприятия, с которыми мы работали, имели системы управленческого учета, однако использовались они крайне неэффективно. В одном предприятии численностью более двухсот человек два года функционировала интегральная система 1С:Предприятие, но в ней работали только системы бухучета и зарплаты. Не функционировала даже складская система, хотя склады предприятия имели площадь в несколько сот квадратных метров. В других работали и системы управленческого учета, но интегрально, без раздельного учета по продуктам и прибыльность каждого из производимых и реализуемых продуктов была неизвестна. Соответственно не возможна была эффективная система мотивации: система как-то рассчитывала какие-то общие результаты, но премии, в итоге, распределялись субъективно.
4. Отсутствие проектного подхода
Если планирование и учет выпуска и реализации хоть как-то ведется, то планирование и учет проведения проектов создания новой продукции, развития предприятия, и т.д. практически отсутствует. Принимается решение о проведении какого либо проекта (при этом проектом и не называется) даются указания, работы ведутся «в свободное от основной работы время». Так, например, в одном предприятии на одном из совещаний (в мае) решили создать демонстрационный зал для потребителей. Тут же дали указания: кому-то провести ремонт помещения, кому-то заказать стенды, кому-то подготовить и разместить продукцию. Работы не много, но готов зал был только в конце сентября. Пригласили все руководство: «Хорошо, только что-то прохладно». И тут выясняется, что комната без отопления! Не было ни проекта, ни ответственного, ни сетевого графика, ни бюджета. В итоге работы были завершены только еще через полгода. А затраты на проект так и остались неизвестны, неизвестен будет и срок окупаемости, и эффект этого проекта. Это очень небольшой проект, но, к сожалению, во многих предприятиях подобным ведутся и серьезные проекты, имеющие, в итоге, и непонятный экономический эффект предприятия, и непонятную систему оплату труда участников проекта.
Управление проектами – это важный фактор повышения эффективности предприятия.
5. Отсутствие бюджетирования, или частичное бюджетирование
Там же где присутствует и плановое, и проектное управление оно зачастую превращается в профанацию если нет бюджетирования работ. Подходит срок сетевого графика и ответственный приводит «33 причины» невыполнения срока. Срок тут же продляется. А то, что при этом идет перерасход зарплаты остается за кадром – бюджет имеется на закупки, на сторонние работы, а на зарплату отсутствует. Без бюджетов каждое подразделение стремится всеми правдами и неправдами получить наилучшее оборудование, наибольшие площади, наибольшие сроки, и т.д., хотя порой это по большому счету и вовсе не нужно. Эти затраты искусственно раздуваются потому, что они не учитываются при расчете эффективности подразделения и его материального вознаграждения. Но как только появляется бюджет совокупных затрат и результат подразделения, исходя из которого определяется материально вознаграждение, при этом рассчитывается как полученный экономический эффект за вычетом затрат, ситуация в корне изменяется: подразделения сами отказываются от ненужного оборудования, излишних площадей, которые они оплачивают из собственного бюджета, повышают о свой фонд оплаты труда, и эффективность предприятия.
6. Отсутствие целей структурных подразделений
Изложенное в п.п. 1-5 говорит о том, что каждое структурное подразделение должно иметь поставленную перед ним четкую цель, причем в том же измерении, что и цель предприятия в целом. Целью коммерческих предприятий в основном является экономический эффект, финансовый результат. Поэтому финансовый результат должен быть целью и любого подразделения предприятия. Если какое либо подразделение коммерческого предприятия не дает предприятию финансового результата – оно просто должно быть ликвидировано.
Такой вопрос у нас возник в службе безопасности одного из предприятий с которым мы работали. Собрались с гендиректором и руководителем службы и задали вопрос ее руководителю: «Какая цель и результат вашей службы»? В ответ услышали: «А у нас не может быть цели. Результат? … мы только проводим мероприятия по…». После же обсуждения он согласился, что и у его подразделения имеется результат, причем финансовый результат: снижение финансовых потерь предприятия из-за действия внутренних и внешних деструктивных элементов. А цель подразделения – снижение этих потерь до заданного приемлемого уровня. Аналогично мы нашли цели и финансовые результаты и во всех других подразделениях: ИТ-отделе, бухгалтерии, и всех без исключения прочих.
А если есть цель, планируемые затраты и предвидимый финансовый результат, можно определить и бюджет соответствующий результату, и планируемый фонд оплаты труда как часть результата. И определенную заранее часть фактически полученного финансового результата предприятия (определяемую системой управленческого учета), пустить на оплату труда. Проблема мотивации на конечный результат полностью решается [12].
Для этого требуется постановка цели, как предвидимого результата, разработка программ и планов достижения поставленной цели, всесторонний учет фактически достигаемых результатов. Требуется четко поставить цель и определить стратегию ее достижения [13].