Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок
II Организация деятельности
Эффективность предприятия зависит не только от того как устанавливаются цели, планируется и контролируется достижение конечных результатов, определяется вознаграждение, но и от того, как организована сама деятельность, каковы организационные издержки.
7. Завышенное число уровней иерархии
Завышенное число уровней иерархии – это огромный минус предприятия. Во-первых – это затраты на оплату излишнего управленческого аппарата. Во-вторых – это снижение управляемости, большие временные затраты на принятие решений, искажения при передаче данных сквозь множество уровней иерархии и, в результате, принятие запоздалых и неадекватных текущей ситуации решений. Здесь стоит упомянуть опыт компании Дженерал Электрик, в которой после реорганизации из 29 уровней иерархии осталось только 6(!), а прибыль при этом увеличилась в 4,5 раза при сокращении численности на 30% [14]! В нашей же практике мы видели предприятие численностью 60 человек с тремя(!) уровнями иерархии, и предприятие в 100 человек с одним(!) уровнем иерархии, при этом экономические результаты на одного человека во втором предприятии были почти на порядок выше. Эффект достигался не только за счет оптимизации структуры, но и за счет устранения других ошибок.
Оптимальный диапазон управления, как отмечает Пригожин, составляет 7-11 непосредственно подчиненных на верхнем и среднем уровне управления, и до 30 на нижнем уровне управления [15]. Отметим, что для его практической реализации требуется, опять же эффективная автоматизированная система планирования и управленческого учета, включающая систему поддержки принимаемых решений - СППР.
8. Неподготовленное проведение организационных изменений
При своем развитии и росте любая компания сталкивается с необходимостью снижения издержек, ликвидации проблем, выходом из периодических кризисов роста. А все это невозможно без проведения организационных изменений, затрагивающих интересы сотрудников компании. Соответственно это достаточно болезненные и сложные для разрешения социальные процессы. Ведь любое изменение предопределяет сопротивление, которое является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Более того, имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. А те, кого изменения никак не затронут, все равно могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Сопротивление возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления [16].
Основная ошибка в организации проведения изменений - руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз – сопротивление неизбежно.
Лучший вариант, когда руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития (как компании, так и сотрудников) и ненавязчиво помогает коллективу разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели самих сотрудников, и внедрение ее идет намного успешнее. Важно только четко и образно сформулировать цель, подвести коллектив к наиболее эффективной программе проведения организационных изменений. Только тогда сотрудники будут активно проводить эти изменения в жизнь - «Процесс подготовленности кадров управляющих к изменениям должен опережать процесс изменений» [16].
9. Отсутствие организационной документации
К сожалению, «ценность организационного порядка у нас невелика, должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют реальным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инженер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к начальнику» [15]. И к сожалению это касается не только должностных инструкций, но и регламентов бизнес-процессов, а то и технологической документации. Данные вопросы четко проводит стандарт менеджмента качества ИСО 9000, однако, к сожалению, сейчас данный сертификат в России можно получить чисто формально, просто заплатив требуемую сумму.
10. Подмена организации длительными совещаниями
Совещание - это особый вид организации, способ коллективного принятия решений. А правильно организовать коллектив на совместный поиск решения – это не простая задача.
Авторитарные руководители зачастую проводят совещания чисто для того, что бы формально представить единоличные решения как коллективные, придать видимость демократического управления, попытаться возложить ответственность за принимаемое решение на участников совещания. Демократические же руководители зачастую проводят совещания когда требуется как раз единоличное принятие решения, или даже решение и не требуется, и в совещаниях просто нет никакой необходимости, более того – это чистая потеря времени и попытка руководителя уйти от ответственности за принимаемое решение. Но люди все это видят, отлично понимают и соответственно к таким совещаниям и их решениям относятся.
Что касается организации самих совещаний, то также наблюдается множество ошибок. Часто совещания не готовятся, руководитель не осознает какой результат он хочет получить от совещания, с повесткой дня никто заранее не знакомится, приглашаются все руководители, даже те, которых совещание и не касается, а ключевые специалисты не приглашаются, регламентов совещания нет ни по времени, ни по рассматриваемым вопросам и совещание уходит в сторону от ключевых вопросов, решения если и оформляются, но не контролируются, а если что то пойдет ни так – новое совещание.
Происходит это от недопонимания руководителями всей сложности работы с людьми, всей сложности организации временного коллектива, коим является собрание, на достижение требуемого от совещания результата.
11. Управление в обход непосредственных руководителей
Это серьезный дестабилизирующий фактор, существенно снижающий эффективность предприятия. В одном из предприятий с которыми мы работали де-факто сложилась ситуация, когда гендиректор, в обход директора по направлению, давал указания начальнику отдела. А директор по направлению, в обход начальника отдела давал указания ведущим специалистам этого отдела. Соответственно и подчиненные отчитывались через голову своего непосредственного руководителя. Такая ситуация закончилась и дезорганизацией с существенными экономическими потерями, и конфликтными ситуациями, и уходом начальника отдела.
Руководитель, в обход которого осуществляется деятельность, во-первых, ущемлен в своих правах, видит, что ему не доверяют и он оказывается в стороне, во-вторых, в таких условиях он просто не может нести какой-либо ответственности за деятельность своего подразделения.