О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Повышение эффективности деятельности предприятия, преодоление проблем и кризисов, его перевод на новый более высокий уровень развития
Консалтинг
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Корпоративные семинары и тренинги

Методика наших консалтинговых услуг

Парадигма предприятия СТОО

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика


Наши публикации

Проблемы экономики и менеджмента №6 2016 г. «Парадигма современного менеджмента и её базис»

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегическое управление №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Волжский научный вестник №8 2013 г. «Современная организация: целеполагание и целеосуществление

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №10 2011 г. «Разработка стратегии предприятия: современный подход»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 г. «Основные условия эффективности предприятия

Российское предпринимательство №6 вып.2 2010 г. «Инновационный подход к сбалансированной системе показателей»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.06.2010

Инновационный подход к сбалансированной системе показателей

А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов 
Журнал "Российское предпринимательство",
июнь 2010 г. Вып.2*
 
В ХХ в. был создан ряд различных концепций менеджмента, основанных на управлении по стратегическим целям. Основные из них:
  • панель управления – (tableau de bord –1932);
  • управление по целям (MBO – Management by Objectives) (Питер Ф. Друкер –1954 [1]);
  • сбалансированная система показателей – BSC – Balanced Scorecard (Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон –1992 [2]).  
Все эти концепции пересекаются и дополняют друг друга.

Ключевые моменты концепций менеджмента

Перечислим ключевые моменты, которые можно извлечь их этих концепций.
  1. Управление по стратегическим целям. От миссии и видения компании к стратегическим целям и планам.
  2. Введение как финансовых, так и нефинансовых измеримых метрик показателей эффективности деятельности.
  3. Структурирование показателей в определенных проекциях: «финансы», «клиенты», «внутренние процессы», «развитие и обучение». Вместо проекции развития, Мейсел (1994 [3]) определил проекцию человеческих ресурсов включающую: инновации, обучение и тренинги, интеллектуальные активы.
  4. Общее количество показателей 20–25.
  5. Установление причинно-следственных зависимостей показателей эффективности.
  6. Цель концепции:
    –дать инструмент для эффективного управления компанией;
    –стимулировать всех работников на выполнение стратегии компании.
К сожалению, все эти концепции определяют лишь общие подходы к созданию эффективной системы управления предприятием.

Много или мало 20–25 показателей? Для ежедневного мониторинга оперативной деятельности –слишком много, а для диагностики предприятия –слишком мало. Очевидно, это оптимально только для периодического контроля следования выбранной стратегии. Но этим управление предприятием далеко не ограничивается.
Многие показатели можно определить без особых проблем. Уровень подготовки персонала, например, можем измерить количеством часов, отводимых на обучение. Однако возникает вопрос, насколько эффективны будут эти отведенные часы? Как они скажутся на эффективности деятельности предприятия? Ведь основное –не сколько часов учить, а кого, чему и как учить.

Суть сбалансированности, провозглашенной в наименовании «BSC», практически нигде и не раскрывается. Тем более ничего не говорится об оптимальных параметрах, а ведь каждый из них должен иметь такое значение.

Инновации, ориентированные на клиента

С нашей точки зрения, к системе оценки эффективности деятельности предприятия должны быть предъявлены следующие дополнительные требования:
  1. система показателей должна быть иерархической. Высший уровень: не более 3-х основных показателей для того, что бы можно было видеть и постоянно отслеживать общее положение предприятия, своевременно обнаруживать отклонения в его деятельности. Самый нижний уровень: набор показателей, позволяющий обеспечивать корректирующие мероприятия;
  2. показатели и их оптимальные значения по возможности должны определяться самой системой.

Для того чтобы разобраться в новых предъявленных требованиях, рассмотрим, что является основой бизнеса. Эту задачу решил в своих многочисленных трудах Питер Друкер. В частности, он отметил [1], что все другие ресурсы (кроме человеческих) не определяют динамику самовозрастающих результатов, они подчиняются законам механики и их можно более или менее эффективно использовать, при этом результативный выход никогда не будет большим, чем сумма вводов в организационную систему.

Питер Друкер также говорил: «У любого предприятия две и только две функции: маркетинг и инновации. Только инновации и маркетинг производят результат, все остальное –издержки» [4]. Но маркетинг можно определить как постоянное воспроизводство инновационных товаров/услуг для обеспечения все возрастающих потребностей и ожиданий клиентов.

Таким образом, только инновации (как результат деятельности человека), ориентированные на клиента, дают экономический эффект:
  1. инновационные товары/услуги для обеспечения потребностей и ожиданий клиентов;
  2. инновации в производстве, управлении и всех других сферах деятельности предприятия, обеспечивающие эффективность его деятельности, сокращающие сроки выхода инноваций на рынок, снижающие их стоимость для клиента, и приносящие ему максимальное удовлетворение.
Поэтому основой любого бизнеса являются человеческие ресурсы и создаваемые ими инновации (ориентированные на клиента) –это два неразделимых и необходимых условия любого бизнеса:
  • без человека нет инноваций;
  • человек только тогда раскрывает свой потенциал, когда он создает инновации, в противном случае его может заменить машина.
В свою очередь инновацию можно разделить на две составляющие –инновационная идея (основа всего), и ее реализация: проектирование, производство (внутренние процессы предприятия).
 
 
 
 
Вы также можете посмотреть новую статью "Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности" (Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №11 2012 г.)
_________________
*Журнал входит в перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий ВАК Росии.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Инновационный подход к сбалансированной системе показателей"



19.10.2010 19:16  Fox

"человек только тогда раскрывает свой потенциал, когда он создает инновации, в противном случае его может заменить машина" ахаха) Что-то я такого не наблюдал)

20.10.2010 10:53  Moderator

Это наблюдается повсеместно. Возьмите, например, бухгалтерию крупного предприятия докомпьютерной эпохи. Десятки, а то и сотни бухгалтеров с калькуляторами. А сейчас, главный бухгалтер, компьютер с корпоративной системой, несколько думающих помощников, не просто манипулирующих данными, а создающих инновации на основе своих знаний и идей (новые балансы и т.д.). Любая система просто механически (по заданным законам) обрабатывающая данные или любые другие материалы (без создания инноваций) может быть автоматизирована.

20.03.2011 23:59  Юрий

Можно ли, все же, свети все к инновационным проектам?

21.03.2011 12:04  Moderator

     Свести все к инновационным проектам невозможно. Они могут работать только в ближней и, с меньшей вероятностью, в средней перспективе. В дальней же перспективе определяющим является способность предприятия создавать новые востребуемые рынком и опережающие конкурентов инновационные проекты. 
     Т.е. основным являются, в первую очередь, кадры, способные генерировать инновации, и соответствующие показатели эффективности в дальней перспективе, которые невозможно определить по старым инновационным проектам. 


11.04.2011 11:37  А.П.

Мы изначально вели раздельный учет по всем своим бизнес-проектам, может, конечно, не в полном объеме, да и принимались бизнес-проекты на уровне идеи, без глубокой финансовой проработки. Летом же прошлого года изучили вашу статью и сейчас можем сказать следующее. Что мы нашли для себя нового и внедрили, так это детальный бизнес-план по каждому проекту с программой работ, статьями затрат и доходов, а также постоянное сравнение бизнес-планов – исходного и фактического. Именно детальная проработка каждого бизнес-плана до принятия проекта, а также отслеживание и серьезный анализ отклонений прогноза бизнес-плана от факта позволил нам повысить качество исходных бизнес-планов, качество принимаемых решений, позволило повысить эффективность нашей работы. Что мы еще не осознали и не приняли для себя, так это введение неэкономических показателей в систему управления нашим предприятием.

20.09.2012 14:02  Инокентий

Так все таки сама система сбалансированных показателей, которая так усиленно продвигается многими консалтинговыми компаниями, позволяет повысить эффективность компании?

20.09.2012 18:37  Moderator

Цитата:
Результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными (Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей).
Цитата:
Следует быть реалистами и смириться с тем, что вряд ли BSC в ближайшие годы действительно станет «системой стратегического управления» как представляют её Каплан и Нортон более чем для единиц из десятков тысяч отечественных предприятий. В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей (Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord // Электронный ресурс http://www.management.com.ua/strategy/str046.html).
Мы начали нашу деятельность с BSC, но в первой же работе практически отошли от нее к управлению проектами, а далее к системе стратегического управления. Мы не отрицаем ее полностью, но она совершенно не работает, если показатели BSC задавать как целевые и проводить по ним мотивацию, т.е. оперативное управление. Но для стратегического управления она может дать определенный эффект, ее показатели могут учитываться при разработке новых проектов.

13.12.2014 18:07  В.В.

Проблема выбора показателей для разработки системы показателей компании и ее подразделений

13.12.2014 21:13  Moderator

Основная проблема в том, что бы выбирать показатели так, что бы не было возможности манипулировать значениями показателей.
К показателям, которыми невозможно манипулировать, относятся:
• В первую очередь показатели результата деятельности компании (результат компании – это не продукция на ее выходе, а результат, получаемый от реализации продукции потребителю).
• Во вторую – показатели объема и качества выпускаемой продукции, показатели процессов.
Первые показатели определяются потребителем, поэтому они и позволяют допускать манипуляции. Вторые, определяются самим предприятием, поэтому они должны проводиться субъектом, оценка деятельности которого не привязана к этим показателям, а только к реальным результатам компании.

Для структурных подразделений вопрос сложнее, результат подразделений определяется только для хозрасчетных подразделений (бюджетирование) и зависит от того, как это поставлено в компании. В любом случае оценка должна даваться субъектом, оценка которого не зависит от даваемой им оценки деятельности подразделения, должна зависеть от результата подразделения, а если такой результат не определяется, от результата деятельности компании.

10.11.2016 12:05  Лидия

Существует ли система показателей для принятия управленческих решений?

10.11.2016 14:38  Moderator

Системы показателей, на базе которой можно принимать эффективные управленческие решения не существует и существовать не может. Отдельные показатели несомненно играют большую роли в принятии решений, а особенно в определении ситуаций, требующих принятия управленческих решений. Только эффективные управленческие решения требуют предвидения руководителем развития ситуации после принятия решения, а для этого требуются большие объемы неструктурированной разнородной информации, даже личного ознакомления руководителя с возникшей ситуацией.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Инновационный подход к сбалансированной системе показателей", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.


Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Эффективность"

12.04.2017 19:36   Иван   Статья: Создание оптимальной организационной структуры

Что характеризует оптимальность организационной структуры предприятия?

12.04.2017 21:50   Moderator   Статья: Создание оптимальной организационной структуры

Оптимальность организационной структуры предприятия характеризует оптимальную декомпозицию целей предприятия между структурными подразделения и оптимальное их взаимодействие при реализации стратегии предприятия и достижении поставленной цели.



Наши новые статьи

16.04.2017 Решение проблем управления
Проблем управления очень много, они появляются постоянно, практически любое управленческое решение, которое требуется принять, представляет собой определенную управленческую проблему. Самые основные из проблем ... далее

12.04.2017 Разработка стратегии предприятия
Хорошо известно, что одним только эволюционным развитием обойтись невозможно, рано или поздно придется проводить и революционные изменения в предприятии, иначе оно просто погибнет. Это отмечал Александр Богданов еще в ... далее

08.04.2017 Понятие и определение эффективности
Отметим сразу, что в менеджменте до настоящего не существует четкого и общепризнанного понимания эффективности, определения эффективности. Однако существуют определенные направлении в понимании этого термина ... далее

31.03.2017 Решение проблем консалтинга и консалтинговых услуг
Решение проблем консалтинга и консалтинговых услуг – это решение проблем менеджмента, его проблем в части теории проведения изменений. Во-первых, проблемы определения результатов, которые может достигать компания ... далее

25.03.2017 Проект развития организации
Как отмечают теоретики менеджмента, революционное развитие организации, требующее проведение серьезных изменений в организации, изменяющих ее статус-кво, даже выходит за рамки менеджмента. А термин «управление ... далее



  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru