О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
15.01.2012

Консалтинговый проект. Разработка регламентов

Введение
 
Регламентация деятельности - это установление четких правил выполнения работ, четкой ответственности за получаемые результаты, как конечные, так и промежуточные. Однако регламентация – это не самоцель, регламентацию надо проводить только там, где это экономически обосновано, и только так, чтобы регламентация приносила экономический эффект, а не излишнюю бюрократию, снижение инициативы управляющих и работников.
 
Основное требование к регламенту – он должен работать, должна быть четкая и безусловная ответственность за его исполнение. Что бы не было положения, когда, как говорят, «строгость наших законов компенсируется необязательностью их исполнения».
 
Отметим сразу, что регламентация деятельности не простая задачи и ее можно решить только в рамках консалтингового проекта, проводимого предприятием. Простая бессистемная разработка отдельных регламентов не даст никакого практического эффекта.
 
1. К чему приводит отсутствие регламентов
 
Отсутствие регламентов приводит к самым разным нежелательным последствиям:
  • Дублирование функций, размытие ответственности.
  • Возможные конфликтные ситуации.
  • Сбои в работе, срывы сроков работ, ошибки, большая нагрузка на руководителей.
  • Неполное соответствие цели предприятия и структурных подразделений целям их руководителей, возможное скрытое противостояние интересов предприятия и управляющих всех уровней, работников, приоритет их личных интересов.
  • Необходимость постоянного контроля, как на стадии исполнения, так и результатов.
  • Большая нагрузка на руководителей. 
В целом же отсутствие регламентов приводит к заниженной эффективности деятельности предприятия.
 
2. Результаты внедрения регламентов
 
В результате разработки и внедрения регламентов в ходе консалтингового проекта обеспечивается:
  • Прозрачная и понятная модель ведения бизнеса на всех уровнях, от топ менеджеров, до исполнителей.
  • Снижение зависимости предприятия от конкретных работников, ликвидация «незаменимых людей».
  • Возможность оценки деятельности по показателям, зафиксированным в регламентах.
  • Снижение требований к персоналу, сокращение числа допускаемых ошибок, снижение необходимой степени контроля.
  • Результирующее повышение эффективности деятельности предприятия.
3. Требования к регламентам
 
При разработке регламентов необходимо ориентироваться на тех, кто будет ими пользоваться, — конкретных руководителей и исполнителей. Регламенты должны:
  • Быть краткими, простыми, понятными и доступными;
  • Формулировать требуемый результат;
  • Формулировать содержание работ;
  • Формулировать требования к качеству и временным рамкам работ;
  • Фиксировать задействованные структурные подразделения и работников.
  • Формулировать, как работники должны достигать требуемого результата, их наиболее эффективную модель поведения (behavior pattern);
  • Устанавливать четкую персональную ответственность должностных лиц за конечный результат и промежуточные результаты;
  • Оставлять место для необходимой инициативы работника;
  • Исполнение регламентов должно контролироваться;
  • Возможные отклонения от регламентов должны анализироваться, регламенты должны совершенствоваться;
  • Регламенты не должны разрабатываться исполнителями;
  • Регламенты должны иметь единую структуру.
  • Регламенты должны утверждаться руководителем предприятия и являться стандартами предприятия.
  • Система регламентов должна представлять собой завершенную (но расширяемую) нормативную базу предприятия, его документированную систему управления, она должна отражать парадигму предприятия.
4. Постановка системы регламентов (документированной системы управления предприятия).
 
Ключевым лицом, инициирующим и координирующим консалтинговый проект и разработку регламентов предприятия должен быть руководитель предприятия и никто иной. Он же должен разрабатывать и регламенты самого верхнего уровня иерархии (топ менеджеров и их структурных подразделений) или передать их разработку консультанту совместно с руководителем подразделения.
 
Если, же, например, положение о подразделении разрабатывает его руководитель, то оно может в чем-то необоснованно ограничить функции своего подразделения, а в чем-то наоборот, необоснованно раздуть их, получить излишние полномочия и использовать их в личных целях. Кроме того, положение будет строиться по существующие возможности и компетенции руководителя, без необходимого их расширения, требуемого предприятию. С другой стороны Положение должно разрабатываться его руководителем, так как он наиболее компетентен в деятельности своего подразделения.
 
В данном случае наиболее целесообразно подключать к данной работе независимых сторонних консультантов которые, кроме того и более владеют практическими вопросами разработки системы управления в целом, и, в частности, регламентов, их структуры, номенклатуры, оформления, и т.д. 
 
В принципе возможны два вида сотрудничество с консультантами:
  • Заключение договора с консалтинговой фирмой и проведение консалтингового проекта имеющего результатом разработанную и внедренную систему регламентов.
  • Обучение сотрудников собственной компании путем отправки на курсы повышения квалификации, тренинги и семинары консалтинговых компаний. Лучше всего, на корпоративных семинарах-тренингах.
Как показывает практика, немало руководителей и собственников компаний выбирают второй путь и предпочитают отправить сотрудников на обучение, чем доверить реализацию проекта консалтинговой компании.
 
Однако, как это опять же показала практика, обычно это не дает требуемого результата, и по следующим причинам:
  • Направляемым на обучение сотрудникам не хватает необходимой квалификации в новой для них области и, тем более, практического опыта ведения подобных работ.
  • Далеко не все профессиональные методики раскрываются на курсах, тренингах и семинарах.
  • Остается проблема выбора консалтинговой компании.
И наиболее эффективной формой реализации проекта по описанию и регламентации деятельности предприятия является консалтинговый проект с создание рабочей группы под руководством руководителя предприятия и его заместителя – внешнего консультанта, а также временных рабочих групп для разработки регламентов нижних уровней.
 
 
Продолжение:

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Консалтинговый проект. Разработка регламентов", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

И более полная информация из dic.academic.ru:
Крупнейших фирм когда-то было восемь, и назывались они вместе «Большая восьмёрка». В 1989-м году в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединённая фирма стала называться Deloitte & Touche), и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». Количество крупнейших компаний вновь сократилось в 1998 году после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers). Наконец, «Пятёрка» стала «Четвёркой» в 2002 году после массового ухода клиентов от Arthur Andersen.
Можно привести и другие источники.


HighClass даже и не понял, что "Coopers & Lybrand" и "PricewaterhouseCoopers" - это те же компании, которые привел и он сам. Да еще и дал совершенно неверные даты.
ВысокоКлассно!




Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru