О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.


08.02.2012

Консалтинговый проект. Виды регламентов

5. Виды регламентных документов
 
В ходе разработки консалтингового проекта разрабатываются следующие виды документов.
 
5.1. Положения о структурных подразделениях
 
Положение о подразделении - это регламент, который, как мы считаем, устанавливает цель, миссию и стратегию подразделения, направления деятельности данного структурного подразделения, его, организационную структуру подчиненного уровня иерархии (подразделения или должностные лица, входящие в его состав).
 
Взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами, как мы считаем, должны оформляться отдельными регламентами (см. далее).
 
Мы рассматриваем положения о структурных подразделениях как декомпозицию цели, миссии и стратегии предприятия на всех уровнях иерархии предприятия.
 
5.2. Должностные инструкции
 
Должностная инструкция - обезличенный организационно-правовой документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности должностного лица организации, что способствует более полному использованию профессионального и творческого потенциала кадровых ресурсов, рациональной организации и повышению производительности труда. Должностные инструкции дополняют нормативно-правовую базу трудовой деятельности и обеспечивают большую объективность при приеме новых работников, аттестации работников, их поощрении или наказании.
 
Должностная инструкция являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих предприятиях необходимость и формы ведения должностных инструкций определяет само предприятие, его руководитель. Однако без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации.
 
Комплект должностных инструкций является декомпозицией целей, миссии и стратегии подразделения на его работников, устанавливает их цели, определяет их место в организации, направляет их деятельность.
 
5.3. Положения о Руководителе проекта, Главном конструкторе, Советах.
 
В матричных организационных структурах Руководитель проекта (или Главный конструктор), это довольно часто не занимаемая должность, а дополнительный статус должностного лица, налагающий на него соответствующие обязанности и дающий ему определенные полномочия в рамках проводимого им проекта. Главные конструктора и Руководители проектов - это ключевые фигуры в проектировании.
 
Они осуществляет техническое руководство и координацию разработкой комплексных проектов на всех стадиях и этапах выполнения работ, во всех структурных подразделениях, занятых в их проектах, обеспечивая их техническую и экономическую эффективность и конкурентоспособность.
 
Руководители всех проектов имеют полномочия, примерно одинаковые для всех проводимых проектов, которые и отражаются в Положении о Руководителе проекта (Главном конструкторе).
 
На ряде крупных предприятий имеются также такие формальные органы, как Совет Главных конструкторов, Научно-технический совет, и т.д. Такие Советы также имеют определенные цели, обязанности и полномочия, которые отражаются в соответствующих положениях. Председателем советов обычно является руководитель предприятия.
 
5.4. Регламенты бизнес-процессов
 
Регламент бизнес-процесса фиксирует зоны полномочий и ответственности в процессе и определяет способы взаимодействия подразделений. Например, при прохождении проекта, выпуске приказа, заключении и исполнении договора, и т.д.
 
Одной из основных ошибок регламентации процессов является их излишняя детализация, что затрудняет изменения и делает регламенты процесса тяжелыми для восприятия.
 
Регламент бизнес-процесса должен включать:
  • инициирующее событие,
  • входы процесса,
  • результаты выполнения процесса (выходы процесса),
  • показатели процесса,
  • временные ограничения,
  • ответственного за процесс (владельца процесса),
  • ответственного за контроль выполнения требований регламента процесса,
  • составные части бизнес-процесса (расписанные в общем бизнес-процессе или выполненные в виде отдельных регламентов бизнес-процессов нижнего уровня.
В минимальном варианте регламент бизнес-процесса фиксирует взаимодействие подразделений между собой, определяя сроки, входы и результаты на выходе подразделений. Далее формализуются остальные составляющие регламента. В случае же крупных и/или ответственных бизнес-процессов создаются регламенты процедур бизнес-процесса.
 
Разработке регламента бизнес-процесса предшествует определенные консалтинговые работы, в первую очередь, анализ существующего бизнес-процесса. После того, как процессы формализованы и описаны, можно увидеть направления, по которым они могут быть улучшены. Здесь необходимо провести анализ стратегических целей и показателей предприятия, связанных с данным бизнес-процессом, и оптимизацию бизнес-процесса. И только после этого начинать формализацию бизнес-процесса, разработку регламента.
 
5.5. Распорядительные документы
 
Один из постоянно используемых во всех предприятиях типов регламентирующих документов - это распорядительные документы (приказы, распоряжения, служебные записки, решения, протоколы совещаний и т.п.), а также производственные планы и отчеты об их исполнении.
Консалтинговый проект  завершается разработкой этих комплекта документов и их внедрением в деятельность предприятия.
 
 
Предшествующие страницы:

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Консалтинговый проект. Виды регламентов", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

Достаточно длительное время понятие "эффективность" отождествлялось с техническим уровнем, как в настоящее время?


06.07.2020 12:06   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Понятие и определение эффективности. Повышение эффективности предприятия

Как отмечено в исследовании McKinsey Global Institute 2009 года*, в России производительность труда в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах, и до 80% этого отставания приходится на слабую организацию труда. Именно неудовлетворительная организация труда определяет наше отставание от развитых стран в настоящее время. Но, если эффективную технику можно приобрести за границей, то, как отмечал А.И. Пригожин, внедрение в предприятие сторонней организации является патологией. Эффективная организация должна создаваться индивидуально под каждое конкретное предприятие.
*Алиханов Р. и др. Практика менеджмента: исследование McKinsey Global Institute «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» // Российский журнал менеджмента. 2009. Том. 7. № 4. С. 109–168.



Наши новые статьи

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2 и посл.
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020