Целеосуществление в партнерском предприятии
Текст приведен с сокращением. Полный текст в формате PDF .
«После выбора целей координация действий, которые являются средствами их достижения, сама по себе становится логическим [рутинным] процессом» [Барнард 2009, с. 184] и коммуникация направляется на передачу «координирующих указаний относительно деятельности руководителем или лидером» [Барнард 2009, с. 182]. Коллегиальное же решение при решении оперативных вопросов приводит к огромным издержкам. Именно решение оперативных вопросов и делегируется группой выдвигаемому ей лидеру. Уже не коллегиально, на основе полномочий [Nickerson, Zenger, 2004], в соответствии с принципами рациональной бюрократии. Различия целеосуществления в предприятии с коллегиальным целеполаганием и без него практически отсутствуют. Разница может быть только в том, что при коллегиальном целеполагании целеосуществление больше ориентируется на лидерство.
Когда цель поставлена, ее достижение — это рутинный процесс в основном определяемый логически. Сама же постановка общей цели группы никакой логике не подлежит. И коллективный разум коллегиально находит конкретное видение общей цели, соответствующую текущей и предвидимой ситуации, дающую максимальный прирост совокупному капиталу членам группы. При целеполагании члены группы определяют не только общий предвидимый результат, а и предвидимые результаты участников — права собственности членов группы на результаты их деятельности. А «после выбора целей коммуникация направляется на передачу координирующих указаний относительно деятельности руководителем или лидером» [Барнард 2009, с. 182]. Уже не коллегиально, на основе полномочий [Nickerson, Zenger, 2004]. И целеосуществление базируется на власти руководителя, лидера, и чрезмерные коммуникации здесь могут только мешать [Барнард, 2009]. Ведь достижение консенсуса требует существенных издержек и его применение неизбежно только при целеполагании и решении серьезных проблем, но «начинает терпеть неудачу по мере того, как проблемы уменьшаются в сложности» [Hsieh, Nickerson, Zenger 2007, p. 1265].
До целеполагания человек свободен в своем выборе. Однако «принимая решение, человек берет на себя выбранную им тем самым несвободу. Отказавшись от различных возможностей, он свободно осуществляет свое решение, но при этом ограничивает себя. Посредством этого осуществления свобода получает содержание, но получает его на пути к несвободе» [Ясперс, 1991, с. 169]. Несмотря на рамки принятой при целеполагании цели, человек свободен, поскольку в партнерском предприятии эти рамки приняты им самим. А свобода — это высшая потребность человека [Франкл, 1990]. Если же он видит необходимость выхода за рамки принятой цели, «если принятые решения нарушаются в связи с изменениями в структуре власти и во внешней среде, переговоры участников возобновляются» [цит. по: Ансофф, 1999, с. 77]. Процесс целеполагания возобновляется при предвидимых существенных изменениях внешней и внутренней среды, промежуточных результатов — возникновении проблем или новых открывающихся возможностей. Начинается коллегиальное решение возникших проблем или открывающихся возможностей.
Для этого необходимы и внешние правила игры обеспечивающие, при обнаружении в процессе целеосуществления угроз и дополнительных возможностей, невыполнении отдельными подразделениями своих принятых обязательств, необходимых мер. А если у подразделения для этого недостаточно ресурсов - выхода на верхний уровень. При этом невыполнение невозможно - возникающие угрозы будут оперативно выявляться и коллегиально ликвидироваться. В форс-мажорных ситуациях даже с возможной коррекцией целей - как в сторону уменьшения, так и в сторону повышения.
Необходимо отметить, что в партнерской организации и все участники, и собственник разделяют риск недостижения результата, однако при этом «сокращение заработной платы в номинале фирмой, которая понесла убытки или которой угрожает банкротство, не нарушает стандарты справедливости сообщества» [Kahneman, Knetsch, 1986, p. 739]. Ведь невозможно заранее выявить все возможные форс-мажорные ситуации.