О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

3.2. Кооперативно-предпринимательская система

3.2.1. Кооперативная система Ч. Барнарда и ее развитие

Можно сказать, что основа эффективного корпоративного управления – это создание предприятия как сплоченной системы пересекающейся малых групп, введенной Ч. Барнардом, но имеющей в вершине собственника (рис. 2). В противном случае менеджмент будет управлять предприятием в своих интересах, а не интересах собственника. В такой системе при целеполагании малые группы будут иметь гетерархическую организацию с отношениями каждый с каждым (рис. 2б), а при целедостижении, когда цели приняты, – рациональную бюрократию (рис. 2в), которая при целеосуществлении намного эффективнее [6, 78]. Здесь при целеполагании, для создания инновационных проектов, возможно создание новых малых групп [136] вне существующей иерархии. Именно такая структура, обеспечивающая целеполагание в иерархической гетерархии, позволит предприятию совместить принципы малой кооперации и большой бюрократической организации49. Цели не устанавливаются директивно, их определяет каждая малая группа, начиная с верхнего уровня. Собственник50 и руководитель предприятия определяют предметные цели предприятия в целом (без конкретизации).

Далее группой руководитель предприятия определяются предметные цели подразделений топ-менеджером. Однако практически во всех предприятиях здесь работает группа собственник, руководитель предприятия, топ-менеджеры. Каждый топ-менеджер в общем виде получает цель своего подразделения в целом. И так до рядовых сотрудников. Учитывая, что цель – это предвидимый результат и средства его достижения (включая согласованные нормы и принципы деятельности, стратегию и структуру, ресурсы, права собственности) в результате целеполагания мы получаем дерево целей с соответствующими ветвями. Подробнее этот процесс рассмотрен в разделе 4.4.


Рис. 2. Структура иерархической кооперативно-партнерской организации51: а) общая структура; б) и в) – связи внутри малых групп: б) гетерархия (целеполагание), в) иерархия (целеосуществление),

Здесь рассмотрим следующий принципиальный вопрос. Как отмечалось, трансакция нормирования-распределения (управления) проводится без управления [64; 117; 85], в том числе и со стороны собственника. Но именно интересы собственника должно в первую очередь обеспечивать предприятие. Как же обеспечить это без управления?При необходимом равноправии участников целеполагания.

Ответ заключается в том, что предварительно собственник определяет основные ключевые положения института предприятия с возможным уточнением и конкретизацией их совместно с руководителем предприятия. Это общие цели предприятия (например, стабильно повышающаяся прибыль, значительное повышение прибыли в среднесрочной перспективе при возможном некотором падении в ближней, повышение капитализации предприятия, и др.), миссия предприятия, права собственности на результаты деятельности и другие положения52. И целеполагание проводится в рамках этих ключевых положений (рис. 2б). Аналогично и целеполагание на нижних уровнях иерархии проводятся в рамках ключевых положений выработанных вышестоящей группой, но с участием руководителя данной группы (рис. 2). Таким образом мы проводим целеполагание на равноправной основе всех участников, без управления, но строго в рамках принятых ключевых положений. Формируем ключевые положения института и предприятия в целом, и всех его подразделений.

В такой системе управление целеполаганием со стороны собственника существует, но оно заключается в управлении предприятием не распоряжениями, а ключевыми положениями, в рамках которых проводится целеполагание. В формировании, совместно с менеджментом ключевой идеологии, направленных на удовлетворение интересов всех частников деятельности, всех заинтересованных сторон. В решении, совместно с менеджментом основных вопросов ведения бизнеса, контроля институциональной среды. При этом «ключевая идеология должна быть значимой и вдохновляющей исключительно для людей внутри организации» [71, с. 225]. Необходим и соответствующий подбор и воспитание кадров в соответствии с этой идеологией. Ведь то, «что мы именуем «управлением», в основном заключается в отборе других лиц для осуществления управления» [35, с. 278]. Отбор лиц, принимающих и проводящих в жизнь ключевую идеологию. В рамках же принятых ключевых положений менеджменту предоставляется полная свобода, полная инициатива.
Когда целеполагание завершено начинается деятельность по целеосуществлению в рамках принятых ключевых положений и под управлением в соответствии с принятыми планами, программами, другими управляющими воздействиями, координирующими указаниями (рис. 2в). Целеосуществление в кооперативно-партнерской организации осуществляется в соответствии с принципами рациональной бюрократии М. Вебера. Отличие только в том, что кооперативно-партнерской организации рациональность в первую очередь53 определяется тем, что каждый руководитель, каждый рядовой сотрудник имеет внутренний мотив рациональной деятельности заключающийся в том, что каждый имеет права собственности на результаты деятельности предприятия. Как распределяются эти права мы рассмотрим в разделе 4.4. И второе отличие в том, что такая координация деятельности, как на рис. 2.в., функционирует только при отсутствии каких либо проблем. А при их возникновении появляются и горизонтальные связи координации, при серьезных проблемах – вплоть до гетерархии (рис. 2.б). Как говорил Дж. Уэлч – необходимо ликвидировать бюрократические барьеры [51].

____________________

49 Можно отметить, что подобную структуру предприятия Дж. Коттер [138] предлагает для целей развития развития предприятия, но она совсем не согласована со структурой предприятия, определяет цели без распределения прав собственности.

50 Собственник на рис. 2 представлен одним прямоугольником. Практически собственников может быть несколько, в кооперативных предприятия собственники – это все менеджеры и рядовые сотрудники, а акционерном предприятии – это может быть часть менеджеров и рядовых сотрудников. Однако все собственники, каждый со своей стороны, не могут управлять предприятием, управляет их коллективный орган, который и изображен на рис. 2. Сама же организация этого органа и его деятельность в настоящей статье не рассматривается.

51 На рис. 2а не изображены возможные временные группы вне иерархии [136], решающие вопросы выбора направлений работ по выявленным проблемам или открывающимся возможностям.

52 И «Рационирование — это наложение некоторых ограничений на поведение человека, т.е. ограничение его права выбора» [86, с. 19].

53 Рациональность в кооперативно-партнерской организации обеспечивается и общественной необходимостью достижения целей предприятия, что еще больше усиливает рациональность целеосуществления.

3.1.2. Стратегия и структура в командно-административной системе << СОДЕРЖАНИЕ >> 3.2.2. Целеполагание, стратегия и структура, целеосуществление, в кооперативно-партнерских предприятиях

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
24.03.2019 12:56   Василий Ч.   Статья: Бизнес-процесс

Бизнес-процесс и взаимодействие отделов внутри организации это разные вещи?


24.03.2019 20:37   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Бизнес-процесс

Когда говорят "бизнес-процесс", обычно полагают требуемое формальное описание взаимодействие подразделений и сотрудников. И это формальное описание не может полностью соответствовать их реальному взаимодействию.

Во-первых, формальное описание регламентирует только основные положения взаимодействия - те, которые должны проводиться именно так, как описано. В остальном это описание оставляет свободу.

Во-вторых, полное описание в условиях неизбежной неопределенности просто невозможно. В одних условиях неформализованные детали бизнес-процесса выгодно проводить одним образом, в других - другим. И это решает сам исполнитель.

Таким образом, имеется формальное описание бизнес-процесса (его основных положений) и реальное взаимодействие подразделений при конкретном проведении бизнес-процесса в конкретных условиях конкретными исполнителями.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru