О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.09.2017

Полная модель управления организацией. Выводы из приведенных моделей

Менеджмент сегодня, №2, 2017
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

Выводы из приведенных моделей

Можно заметить, что во всех трех приведенных моделях отсутствует явная обратная связь
и они являются не моделями управления изменениями, а только моделями проведения изменений. Однако изменения нельзя пускать на самотек, как рекомендуют некоторые авторы [14], «изменениями нужно активно управлять» [18, с. 13]. Необходимо только учитывать, что этот вид управления не имеет ничего общего с управлением по достижению целей организации, для которого необходима стратегия не «от цели», а стратегия «от изменений» [9, с. 5]. Прежде чем перейти к полным моделям, рассмотрим базовые основы, определяющие управление организациями.

Управление организацией всегда связано с бесконечным разнообразием возникающих ситуаций, требующих разрешения. При этом известно, что оно «может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего (в данном случае всей системы управления) по крайней мере не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации» [5]. Однако при попытках увеличения разнообразия формальной системы управления ее сложность растет экспоненциально. Дело в том, что такая система принципиально не может обеспечить управление организацией.

Таким образом, остающееся за рамками формальной организации разнообразие уже ничем не регламентировано, и решение здесь принимается человеком исходя из личных целей и целей своего коллектива («действия людей всегда происходят в рамках локальных групп» [4, с. 83]). Регламентом здесь является только организационная культура — нормы и принципы деятельности коллектива. Более того, формальная система вообще не может быть идеальной, однако «организация может длительное время работать, имея практически нереализуемую систему управления, но это происходит только потому, что ее руководители неформально вводят более реалистичные процедуры, обходя формальные требования системы. При этом, естественно, сконструированная система оказывается выключенной из работы» [18, с. 269]. В данном случае действует не организация, а самоорганизация коллектива, и важно направить ее на достижение поставленных целей, иначе мы получим оппортунизм. Необходимым условием эффективной деятельности является соответствие всей структуры управления целям развития и предприятия, и коллектива. Это достигается тогда, когда «главными основами вознаграждения становятся вклад в работу компании и эффективность» [18, с. 97]. «Системы управления в организации — принципы оплаты, критерии оценки эффективности и т.д. — вот основные факторы, которые формируют ценности и убеждения сотрудников. К сожалению, очень многие менеджеры все еще полагают, что сотрудников можно убедить, сформулировав высокопарные ценности и произнося о них речи. Но большинство таких заявлений — бесполезная дань моде. Они ничем не подкреплены и представляют собой наборы банальностей, которые только усиливают скептицизм сотрудников. Заявление лишь формулирует ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления» [18, с. 99]. Реальная деятельность только тогда будет соответствовать формальной организации, когда ее результаты будут обеспечивать достижение целей коллектива. В этом случае формальная организация станет артефактом корпоративной культуры коллектива. Деятельность предприятия в целом определяется ее неформальной организацией — гетерархией, которая есть «нечто большее, чем просто организационная структура или схема. Это — образ мышления, набор ценностей» [10, с. 125]. В целом выделяют три системы управления: рыночную, иерархическую и гетерархическую. При этом «гетерархия представляет собой новый способ организации, не являющийся ни рыночным, ни иерархическим. В то время как иерархии предполагают отношения зависимости, а рынки — отношения независимости, гетерархии предполагают отношения взаимозависимости» [15, с. 121].

Гетерархия означает неформальную организационную структуру, любой элемент которой одновременно представлен в нескольких сообществах, пересекающихся без разрушения своих особых идентичностей [16, с. 71]. Эти сообщества объединены внутренними целями и благодаря своему пересечению представляют собой единую неразрывную взаимозависимую систему (в отличие от сетевых организаций). Однако это не новый, а реально существующий способ неформальной организации. Фактически гетерархию как совокупность неформальных рабочих организаций на нижнем уровне иерархии и неформальных руководящих — на всех верхних уровнях впервые описал еще Ч. Барнард [4]. При этом любой руководитель одновременно и возглавляет свою организацию, и подчиняется вышестоящей, поэтому руководящие и рабочие подразделения объединены не просто сетевыми связями, обеспечивающими координацию, а отношениями взаимозависимости; «они оценивают деятельность, оправдывают свои действия и приводят аргументы, чтобы объяснить, почему нужно поступать так, а не иначе» [19, с. 76]. Элементы гетерархии осознанно устанавливают свои внутренние цели, исходя в первую очередь из собственных интересов. Таким образом, деятельность гетерархической организации определяется не целями, которые директивно ставятся свыше, а тем, как происходит управление их постановкой в соответствии с иерархией руководящих и рабочих организаций и как эти цели принимаются.

Принципы гетерархии находят широкое применение в интеллектуальной деятельности (в частности, при проведении изменений), которая не поддается формализации, четкому планированию и контролю. Ведь в ответ на любое формальное требование можно привести множество причин, неопровержимо доказывающих неосуществимость выполнения задачи. Следовательно, необходима не просто постановка цели, а формирование мотивов ее достижения по всей иерархии организации.

Модель Джона Коттера << СОДЕРЖАНИЕ  >> Полная модель организации Шоджи Шибы и Джона Коттера

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Полная модель управления организацией", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Гарантия на консалтинговые услуги при расторжении договора?


07.08.2018 9:09   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Современная организация: менеджмент услуг

Все гарантии сторон и при расторжении договора, и при завершении работ по договору, оговариваются в самом договоре, никаких других гарантий, кроме установленных договором, существовать не может.
   Гарантии в договорах на консалтинговые услуги даже при завершении работ по договору устанавливаются достаточно редко. Это определяется тем, что в договоре результат консалтинговых услуг подавляющего большинства консалтинговых компаний, определяется как разработка и передача Заказчику каких-либо материалов. Наша компания, в отличие от других, определяет результат договора консалтинговых услуг как заданное повышение выработки предприятия (суммы прибыли и средств оплаты труда), достигаемое предприятием Заказчика в ходе проведения наших консалтинговых услуг, и это повышение фиксируется в договоре. Фиксируются и финансовые гарантии нашей компании по достижению заданного договором повышения выработки.



Наши новые статьи

15.08.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru