О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.09.2017

Полная модель управления организацией. Полные модели Шоджи Шибы и Джона Коттера

Менеджмент сегодня, №2, 2017
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

Полная модель организации Шоджи Шибы и Джона Коттера

В 1984 г. Игорь Ансофф писал, что потребность изменений привела к структурному новшеству — двойной структуре. «Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития» [2, с. 371]. Однако, по его замечанию, выгоднее все же не разделять структуру, а оптимальным образом объединить функции подразделений в одной структуре, возложив на них ответственность и за прибыль, и за развитие. Шоджи Шиба в 1993 г. выделил «обычную организацию» (ежедневную рутинную работу) как цикл SDCA (стандартизируй — делай — проверяй — воздействуй) [19] и параллельную организацию для проведения изменений как цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй). Формальная организация необходима для контроля за процессом ежедневной работы компании, параллельная неформальная организация — для поддержки мероприятий по качественному улучшению. Полная модель организации Шоджи Шибы приведена на рис. 6.

Рис. 6. Применение цикла качественного улучшения внутри функциональных групп. Источник: [19].

В 2015 г. Джон Коттер в своей новой книге «Ускорение перемен» [12] предложил подобную параллельную структуру, назвав ее комбинированной (рис. 7).

Рис. 7. Комбинированная структура Джона Коттера. Источник: [12].

Это очень специфическая структура, поэтому постараемся описать ее ближе к тексту книги. Джон Коттер писал: «Управление и лидерство — совершенно разные сущности, и для успеха компании в постоянно изменяющейся среде обе одинаково важны» [12, с. 84–85], при этом «управление (менеджмент) — это набор хорошо известных процессов, которые помогают организациям получать надежные, эффективные и предсказуемые результаты» [12, с. 81]. В свою очередь, «лидерство порождает перемены, необходимые для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, избежать серьезных угроз, создать и осуществить новую стратегию» [12, с. 84–85].

Если с «управлением» вопросов нет, то проблема с «лидерством» заключается в том, что «самые разные люди в самых разных ситуациях могут выступать в роли лидеров» [12, с. 83], независимо от их положения в иерархии организации. Именно в связи с этим руководством и создается «специально выбранная команда» [12, с. 114] — временная команда добровольцев-реформаторов, которая найдет новые возможности, создаст и осуществит новую стратегию.

При этом формально определяется только состав группы, а ее внутренняя структура не задается — она формируется как неформальная сетевая структура, которой «в том смысле, который понятен иерархической структуре, никто не управляет. Координатор помогает осуществлять командную работу... Традиционной формальной иерархии в сетевой организации нет» [12, с. 194]. В сети нет подчиненности, «для того, чтобы система работала и поддерживала себя, руководство иерархической организации должно принять решение о создании сети, позволить ей функционировать,

и сами руководители должны стать примерами поддержки работы сетевой организации. За счет того, что формальное руководство организацией осуществляет именно иерархическая структура, она имеет большое влияние на сеть и может закрыть ее... С самого момента создания сетевой организации руководство компании и команда реформаторов должны работать в тесном партнерстве... чтобы обе части комбинированной системы были взаимосвязаны, скоординированы» [12, с. 192–193].

Однако членство в этой сети никак не освобождает ее членов от прямых обязанностей. Сетевая организация функционирует в свободное от основной работы время за счет повышения работоспособности ее членов на 120–150% [12, с. 196]. При этом она не имеет своего бюджета и «люди участвуют в ней по иным причинам, чем стремление к получению премии» [12, с. 192], получая «вознаграждение за работу... редко денежное» [12, с. 54]. Мотивом деятельности членов сети является «безотлагательность и крайняя важность перемен перед лицом Большой Возможности (орфография автора. — Прим. ред.)» [12, с. 46].

Видно, что такая организация достаточно сложна в действии, методики создания и функционирования подобной полуформальной сети не определены, даны только самые общие принципы. Возможно, именно поэтому Джон Коттер и не отнес ее к менеджменту.

Выводы из приведенных моделей << СОДЕРЖАНИЕ  >> Полная практическая модель управления

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Полная модель управления организацией", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Концепция разработки стратегии предприятия?


По классике стратегия предприятия разрабатывается исходя из поставленной цели предприятия: стратегия - это принятый путь достижения поставленной цели.
Однако цель - это не только предвидимый результат. Это и предвидимые средства его достижения, и именно средства определяют достигаемый результат. А стратегия и структура - это и есть основные средства. Таким образом разработка стратегии - это единый процесс определения доступных средств и достигаемых с их помощью предвидимых результатов. Определение средств, обеспечивающих достижение максимальных результатов.
Концепция разработки стратегии - это разработка видения предприятия «как должно быть», предприятия, обеспечивающего наибольшие предвидимые результаты. Только видение - это ничем не ограниченный объем разнородной неструктурированной информации. Поэтому практически необходимо на базе видения разрабатывать ключевые положения предприятия - их необходимую и достаточную систему, охватывающую все средства достижения целей предприятия. Значения этих ключевых положений, обеспечивающих максимальные результаты предприятия, и определят необходимые стратегию, структуру, другие необходимые средства.



Наши новые статьи

08.07.2018 Основные ключевые положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Проблема управления предприятием со стороны собственника поставлена еще Адамом Смитом, но до настоящего времени не разрешена. Применяемая мотивация менеджмента ни на экономические результаты деятельности предприятия, ни ... далее

21.06.2018 Анонс статьи "Решение проблемы мотивации персонала" (Часть 1) Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Несмотря на большое число исследований в области мотивации персонала эта проблема до настоящего времени так и не решена. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru