О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.09.2017

Полная модель управления организацией. Полные модели Шоджи Шибы и Джона Коттера

Менеджмент сегодня, №2, 2017
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

Полная модель организации Шоджи Шибы и Джона Коттера

В 1984 г. Игорь Ансофф писал, что потребность изменений привела к структурному новшеству — двойной структуре. «Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития» [2, с. 371]. Однако, по его замечанию, выгоднее все же не разделять структуру, а оптимальным образом объединить функции подразделений в одной структуре, возложив на них ответственность и за прибыль, и за развитие. Шоджи Шиба в 1993 г. выделил «обычную организацию» (ежедневную рутинную работу) как цикл SDCA (стандартизируй — делай — проверяй — воздействуй) [19] и параллельную организацию для проведения изменений как цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй). Формальная организация необходима для контроля за процессом ежедневной работы компании, параллельная неформальная организация — для поддержки мероприятий по качественному улучшению. Полная модель организации Шоджи Шибы приведена на рис. 6.

Рис. 6. Применение цикла качественного улучшения внутри функциональных групп. Источник: [19].

В 2015 г. Джон Коттер в своей новой книге «Ускорение перемен» [12] предложил подобную параллельную структуру, назвав ее комбинированной (рис. 7).

Рис. 7. Комбинированная структура Джона Коттера. Источник: [12].

Это очень специфическая структура, поэтому постараемся описать ее ближе к тексту книги. Джон Коттер писал: «Управление и лидерство — совершенно разные сущности, и для успеха компании в постоянно изменяющейся среде обе одинаково важны» [12, с. 84–85], при этом «управление (менеджмент) — это набор хорошо известных процессов, которые помогают организациям получать надежные, эффективные и предсказуемые результаты» [12, с. 81]. В свою очередь, «лидерство порождает перемены, необходимые для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, избежать серьезных угроз, создать и осуществить новую стратегию» [12, с. 84–85].

Если с «управлением» вопросов нет, то проблема с «лидерством» заключается в том, что «самые разные люди в самых разных ситуациях могут выступать в роли лидеров» [12, с. 83], независимо от их положения в иерархии организации. Именно в связи с этим руководством и создается «специально выбранная команда» [12, с. 114] — временная команда добровольцев-реформаторов, которая найдет новые возможности, создаст и осуществит новую стратегию.

При этом формально определяется только состав группы, а ее внутренняя структура не задается — она формируется как неформальная сетевая структура, которой «в том смысле, который понятен иерархической структуре, никто не управляет. Координатор помогает осуществлять командную работу... Традиционной формальной иерархии в сетевой организации нет» [12, с. 194]. В сети нет подчиненности, «для того, чтобы система работала и поддерживала себя, руководство иерархической организации должно принять решение о создании сети, позволить ей функционировать,

и сами руководители должны стать примерами поддержки работы сетевой организации. За счет того, что формальное руководство организацией осуществляет именно иерархическая структура, она имеет большое влияние на сеть и может закрыть ее... С самого момента создания сетевой организации руководство компании и команда реформаторов должны работать в тесном партнерстве... чтобы обе части комбинированной системы были взаимосвязаны, скоординированы» [12, с. 192–193].

Однако членство в этой сети никак не освобождает ее членов от прямых обязанностей. Сетевая организация функционирует в свободное от основной работы время за счет повышения работоспособности ее членов на 120–150% [12, с. 196]. При этом она не имеет своего бюджета и «люди участвуют в ней по иным причинам, чем стремление к получению премии» [12, с. 192], получая «вознаграждение за работу... редко денежное» [12, с. 54]. Мотивом деятельности членов сети является «безотлагательность и крайняя важность перемен перед лицом Большой Возможности (орфография автора. — Прим. ред.)» [12, с. 46].

Видно, что такая организация достаточно сложна в действии, методики создания и функционирования подобной полуформальной сети не определены, даны только самые общие принципы. Возможно, именно поэтому Джон Коттер и не отнес ее к менеджменту.

Выводы из приведенных моделей << СОДЕРЖАНИЕ  >> Полная практическая модель управления

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Полная модель управления организацией", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Какова связь между целями участников организации?


14.11.2017 21:35   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Цель и целеполагание в теории социальной организации

Цель каждого человека, как показано в психологии, – это его личное развитие [1]. Но человек понимает, что, действуя в составе организации, ставя коллективные цели и достигая их коллективно, он достигать и более высокие личные результаты. Р. Сайерт и Дж. Марч писали: «Организации не имеют целей, цели имеют только люди ... согласие достигается в переговорах участников» [2]. «Поэтому цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников» [3].
Исходя из этого можно сказать, что связь между целями участников организации заключается в том, что достижение принятой ими общей цели обеспечивает и цели участников. Чем выше вера в это – тем теснее эта связь – тем эффективнее деятельность организации.
1. Адлер А. Наука о характерах: понять природу человека.
2. Cyert R. M., March J. G., A Behavioral Theory of the Firm,
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия,



Наши новые статьи

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru