ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(321)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(1216)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Полная модель управления организацией. Полные модели Шоджи Шибы и Джона Коттера

Менеджмент сегодня, №2, 2017
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

Полная модель организации Шоджи Шибы и Джона Коттера

В 1984 г. Игорь Ансофф писал, что потребность изменений привела к структурному новшеству — двойной структуре. «Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития» [2, с. 371]. Однако, по его замечанию, выгоднее все же не разделять структуру, а оптимальным образом объединить функции подразделений в одной структуре, возложив на них ответственность и за прибыль, и за развитие. Шоджи Шиба в 1993 г. выделил «обычную организацию» (ежедневную рутинную работу) как цикл SDCA (стандартизируй — делай — проверяй — воздействуй) [19] и параллельную организацию для проведения изменений как цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй). Формальная организация необходима для контроля за процессом ежедневной работы компании, параллельная неформальная организация — для поддержки мероприятий по качественному улучшению. Полная модель организации Шоджи Шибы приведена на рис. 6.

Рис. 6. Применение цикла качественного улучшения внутри функциональных групп. Источник: [19].

В 2015 г. Джон Коттер в своей новой книге «Ускорение перемен» [12] предложил подобную параллельную структуру, назвав ее комбинированной (рис. 7).

Рис. 7. Комбинированная структура Джона Коттера. Источник: [12].

Это очень специфическая структура, поэтому постараемся описать ее ближе к тексту книги. Джон Коттер писал: «Управление и лидерство — совершенно разные сущности, и для успеха компании в постоянно изменяющейся среде обе одинаково важны» [12, с. 84–85], при этом «управление (менеджмент) — это набор хорошо известных процессов, которые помогают организациям получать надежные, эффективные и предсказуемые результаты» [12, с. 81]. В свою очередь, «лидерство порождает перемены, необходимые для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, избежать серьезных угроз, создать и осуществить новую стратегию» [12, с. 84–85].

Если с «управлением» вопросов нет, то проблема с «лидерством» заключается в том, что «самые разные люди в самых разных ситуациях могут выступать в роли лидеров» [12, с. 83], независимо от их положения в иерархии организации. Именно в связи с этим руководством и создается «специально выбранная команда» [12, с. 114] — временная команда добровольцев-реформаторов, которая найдет новые возможности, создаст и осуществит новую стратегию.

При этом формально определяется только состав группы, а ее внутренняя структура не задается — она формируется как неформальная сетевая структура, которой «в том смысле, который понятен иерархической структуре, никто не управляет. Координатор помогает осуществлять командную работу... Традиционной формальной иерархии в сетевой организации нет» [12, с. 194]. В сети нет подчиненности, «для того, чтобы система работала и поддерживала себя, руководство иерархической организации должно принять решение о создании сети, позволить ей функционировать,

и сами руководители должны стать примерами поддержки работы сетевой организации. За счет того, что формальное руководство организацией осуществляет именно иерархическая структура, она имеет большое влияние на сеть и может закрыть ее... С самого момента создания сетевой организации руководство компании и команда реформаторов должны работать в тесном партнерстве... чтобы обе части комбинированной системы были взаимосвязаны, скоординированы» [12, с. 192–193].

Однако членство в этой сети никак не освобождает ее членов от прямых обязанностей. Сетевая организация функционирует в свободное от основной работы время за счет повышения работоспособности ее членов на 120–150% [12, с. 196]. При этом она не имеет своего бюджета и «люди участвуют в ней по иным причинам, чем стремление к получению премии» [12, с. 192], получая «вознаграждение за работу... редко денежное» [12, с. 54]. Мотивом деятельности членов сети является «безотлагательность и крайняя важность перемен перед лицом Большой Возможности (орфография автора. — Прим. ред.)» [12, с. 46].

Видно, что такая организация достаточно сложна в действии, методики создания и функционирования подобной полуформальной сети не определены, даны только самые общие принципы. Возможно, именно поэтому Джон Коттер и не отнес ее к менеджменту.

Выводы из приведенных моделей << СОДЕРЖАНИЕ  >> Полная практическая модель управления

 


__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023