Полная модель управления организацией. Полная практическая модель
Менеджмент сегодня, №2, 2017
Полная практическая модель управления
Предлагаемая полная модель ВПМ (Видение — Парадигма — Модель) построена на других принципах: «. . . человек приходит в организацию для достижения своих личных целей, приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки зрения достижения его личных целей» [8, с. 18], для своего личного развития, а не только развития организации. Необходимо создавать такую организацию, которая станет для своих членов социумом, в котором они будут развиваться и который (поэтому) они будут развивать сами, постоянно совершенствуя текущую деятельность по достижению социально-экономических целей (и своих, и организации) и по развитию (и своему, и организации). Это полностью соответствует гетерархической неформальной организации, не обладающей какими-либо дополнительными временными структурами. А такой мотив, как «безотлагательность и крайняя важность перемен перед лицом Большой Возможности» [12, с. 46], будет в ней сформирован изначально, и чем большие возможности будут открываться, тем более эффективно он будет действовать.
При выявлении вероятных проблем или открывающихся возможностей возникает новая система интересов и целей, и гетерархическая организация перестраивается. Однако эти процессы не должны осуществляться стихийно. Как отмечалось выше, управление гетерархией осуществляется именно посредством постановки целей: как только новые цели и мотивы определены (согласованы Большие Возможности организации и ее членов), организация «размораживается» и начинается перестройка гетерархии.
В отличие от всех предыдущих моделей изменений, методология ВПМ базируется на двух парадигмах: «как есть» и «как должно быть», которые имеют единую структуру СТОО (Социально-Трудовые Отношения — Организация). «Она определяет и организацию, и систему управления, и организационную культуру, и всю его практическую деятельность, и социально-экономические результаты, достигаемые предприятием» [9, с. 3], как текущие, так и предвидимые. Именно благодаря парадигмам мы и получаем необходимую обратную связь: если мы принимаем парадигму «как должно быть» в качестве стандарта организации, то мы проводим все изменения, четко контролируя расхождение принятого стандарта «как должно быть» и текущей парадигмы «как есть», изменяющейся при проведении изменений.
В подпункте «Модели стратегического управления» были отмечены два раздела менеджмента: достижение целей и проведение изменений. Однако необходимо не только достижение целей, но и постоянное совершенствование как самой деятельности, так и формальной организации, определяющей эту деятельность, не только проведение изменений, но и их поддержка в последующем. Следовательно, полная модель управления организации должна включать большее число видов управления:
-
управление деятельностью по достижению целей организации;
-
управление постоянным совершенствованием (повышением цели) и преодолением возможных проблем;
-
управление соответствием текущей деятельности и формальной организации;
-
управление соответствием формальной организации стандарту «как должно быть»;
-
управление изменением стандарта «как должно быть» — управление изменениями
-
при выявлении угроз или больших открывающихся возможностей;
-
управление по поддержке стандарта «как должно быть».
Все они обладают обратной связью. Первые четыре вида — это управление по достижению необходимой социально-экономической цели, последние два — по стандарту «как должно быть».
Полная схема управления организации, которая включает все его виды и уточняет модель, описанную нами в статье «Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика» [6], приведена на рис. 8.
Рис. 8. Полная модель управления организацией
Рассмотрим составляющие данной модели (см. рис. 8).
-
Управление деятельностью по достижению целей организации. Заданная социально-экономическая цель (1) анализируется и согласовывается. Прогнозы и результаты деятельности (4) сравниваются (3) с согласованной целью. При расхождении производится соответствующая коррекция деятельности по типовой цепи обратной связи с элемента 4 на элемент 3.
-
Управление постоянным совершенствованием и преодолением возможных проблем. Постоянное совершенствование заключается в постановке повышающихся целей на выходе элемента 2, обеспечиваемых стратегией совершенствования самой деятельности (4) и развитием (7) формальной организации (5). При выявлении в ходе мониторинга (10) вероятных проблем или открывающихся возможностей корректируются цели и стратегия (2), а при необходимости изменяется и формальная организация (7).
-
Управление соответствием текущей деятельности и формальной организации. Реально осуществляемая деятельность (4) в большей или меньшей степени отличается от формальной организации (5). При их сравнении (6) в случае отклонений корректируется или деятельность (4), или сама формальная организация (7).
-
Управление соответствием стандарта «как должно быть» и формальной организации. Расхождения между формальной организацией (5)и стандартом «как должно быть» (8), возникающие при смене стандарта «как должно быть» или изменении формальной организации, выявляются с помощью элемента 9, после чего производится соответствующее изменение (7) документации формальной организации.
-
Управление изменением стандарта «как должно быть». Это необходимо при выявлении в ходе мониторинга (10) серьезных кризисов или больших открывающихся возможностей, требующих изменения ключевых положений организации. На основании анализа видения формируются парадигма «как есть» (11), а также парадигма «как должно быть» (12), определяющая максимальную цель, которую можно достигнуть после проведения изменений (14, 16) по реализации этой парадигмы [23]. Если текущая парадигма «как должно быть» (12) принимается, то начинается «размораживание»: парадигма «как должно быть» (12) устанавливается в качестве стандарта «как должно быть» (8), который сравнивается (15) с текущей парадигмой «как есть» (11), и разрабатывается стратегия проведения изменений (14). После всестороннего согласования стратегии (14) согласовываются и устанавливаются (2) цели организации, близкие к максимально достижимым, «размораживание» завершается и производятся необходимые изменения (16), в том числе и в отношении формальной организации (7) (организационно-технической и технологической документации, а также материально-технической базы). Производятся изменения и во всех других необходимых сферах (16 — стрелки влево и вправо). Новые результаты деятельности организации (4) изменяют ее внутреннюю и внешнюю среду. После этого изменяется корпоративная культура, закрепление изменений обеспечивает «замораживание». Ключевые положения (17) задаются собственником — это элементы, которые неизменны в текущей парадигме «как должно быть» (12).
-
Управление по поддержке стандарта «как должно быть». Некоторые изменения внутренней среды могут изменять ключевые положения организации. Для того чтобы этого избежать, текущая парадигма «как есть» (11) на выходе элемента мониторинга (10) сравнивается со стандартом «как должно быть» (8). При сравнении (15) и обнаружении отклонений как в формальной, так и в неформальной организации разрабатывается стратегия (14) и производятся необходимые изменения (16), обеспечивающие соответствие текущей парадигмы «как есть» (11) стандарту «как должно быть» (8) и поддержку этого соответствия в ходе дальнейшей деятельности организации.
В отличие от модели Джона Коттера [11], новое видение (текущая парадигма «как должно быть») не разрабатывается после формального создания и работы «группы реформаторов», оно постоянно отслеживается системой мониторинга одновременно с оценкой максимально достижимых результатов при реализации этой парадигмы. Осуществление же изменений, как и у Джона Коттера, начинается только по завершении согласования и утверждения стратегии проведения изменений, т.е. после «размораживания» (пунктирные стрелки от 12 к 14 и от 14 к 16).
Модель обеспечивает как «жесткое», так и «мягкое» проведение изменений, что определяется стратегией реализации изменений исходя из имеющегося ресурса времени. При «мягком» подходе изменения начинают только тогда, когда большинство руководителей и сотрудников осознают и поддерживают их. Если же времени нет, изменения начинают «жестко», и поддержка персонала формируется уже в ходе их проведения, особенно после первых «побед».
Кроме того, «жесткое» проведение изменений происходит в том случае, когда формирование новой парадигмы «как должно быть» осуществляется без учета текущей парадигмы «как есть», т.е. без учета текущего состояния и истории организации. При «мягком» проведении изменений формирование новой парадигмы «как должно быть» отталкивается от текущей парадигмы «как есть». При этом может трансформироваться только часть ключевых положений стандарта «как должно быть» (наиболее соответствующих текущей культуре), а сама реорганизация может проводиться в несколько этапов.
И у «мягкого», и у «жесткого» подхода есть свои сторонники. Так, по замечанию Ларри Грейнера, менеджеры зачастую ошибочно устремляют все свои усилия на анализ внешних факторов и предсказание будущего, считая, что глубокое понимание прошлого пути и текущего состояния организации в большей степени позволяет определить наиболее эффективные пути будущего развития [23, с. 45]. Однако «в целом ряде исследований... показано, что организации, осуществившие кардинальные изменения быстро и радикально, достигают лучших результатов, чем те компании, которые проводили эти изменения постепенно» [23, с. 47]. «Постепенность — путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но это и самый верный путь к провалу» [18, с. 252].