О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.09.2017

Полная модель управления организацией. То, что остается за рамками модели

Менеджмент сегодня, №2, 2017
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

То, что остается за рамками модели

Модель отражает процессы, протекающие в организации как при повседневной деятельности, так и при возникновении необходимости проведения изменений. Однако она не может отражать динамику требований к руководителям, которые занимаются и повседневной работой, и осуществлением этих изменений. Джон Коттер отмечал, что высшее руководство может выделять не более 5% своего времени на подготовку и проведение изменений (за исключением тех, кто добровольно участвует в этом помимо основной загрузки) [12, с. 196]. С этим вряд ли можно согласиться. Дело в том, что проведение изменений — это проект, связанный с перераспределением власти, статусов, полномочий, загрузки, вознаграждений большинства руководителей организации, в том числе и высших, и руководителю компании просто недопустимо передавать управление этим специфическим проектом никому из своих подчиненных, поскольку все они являются заинтересованными лицами, действующими в своих личных интересах. При устоявшейся организации каждый нижестоящий руководитель понимает, что его власти ничто не угрожает, но и подняться на высший уровень нет никаких возможностей. Структурные изменения в корне меняют ситуацию: руководителям приходится бороться за сохранение своих позиций, в итоге этой борьбы происходит перераспределение власти, и больше всех сопротивляются те, кому есть что терять, а именно топ-менеджеры, влияющие и на деятельность всех своих подчиненных, и на функционирование организации в целом [2]. При этом эффективное проведение изменений обеспечивается на том же уровне, и, если в процессе будут задействованы не все топ-менеджеры, это приведет к разбалансировке сил и будет в дальнейшем создавать проблемы.

По той же причине, как считает Джон Коттер, неприемлемо и привлечение к проведению изменений отделов HR, стратегического планирования, качества [24]. То же отмечает и Игорь Ансофф [2]: эти подразделения проектируют изменения в соответствии с потребностями высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления. Кроме того, при придании им полномочий их собственные потребности растут несообразно с потребностями фирмы.

Следует помнить и о том, что основа любой организации — это повседневная производственная деятельность, требующая непосредственного участия руководителей-администраторов. Руководители-лидеры с их потребностью постоянно выдвигать и пытаться проводить свои идеи будут только дезорганизовывать текущий процесс. Серьезные реорганизации должны осуществляться не чаще одного раза в несколько лет.

Таким образом, представляется целесообразным привлечение внешних независимых специалистов, которые будут заниматься данной проблемой постоянно и, участвуя в изменениях, возьмут на себя лидирующие позиции в этой части. Если они будут работать в согласии с руководителями-администраторами, загрузка высшего руководства действительно может составлять 5%.

Если же все-таки и организацией, и проведением изменений управляет руководитель-лидер, то ему также необходимо тесное взаимодействие с внешним независимым специалистом-консультантом (что предлагал и Ларри Грейнер [22]). Во-первых, это разгрузит руководителя, во-вторых — восполнит необходимые недостающие компетенции и навыки в этой «нетипичной» деятельности.
С учетом «нетипичности» деятельности по проведению изменений и устранению конфликтов интересов наиболее эффективным является вариант, когда руководитель-администратор сотрудничает с независимым сторонним лидером — специалистом в сфере изменений, а руководитель-лидер — с независимым консультантом. В этом случае структуры формальной иерархии и неформальной гетерархии практически совпадают.

Отметим, что особенно нуждаются в консультантах организации, характеризующиеся повышенной текучкой кадров. Для них наличие таких специалистов является единственным условием проведения изменений, которые, в свою очередь, ликвидируют текучку.

Полная практическая модель управления << СОДЕРЖАНИЕ  >> ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Полная модель управления организацией", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Гарантия на консалтинговые услуги при расторжении договора?


07.08.2018 9:09   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Современная организация: менеджмент услуг

Все гарантии сторон и при расторжении договора, и при завершении работ по договору, оговариваются в самом договоре, никаких других гарантий, кроме установленных договором, существовать не может.
   Гарантии в договорах на консалтинговые услуги даже при завершении работ по договору устанавливаются достаточно редко. Это определяется тем, что в договоре результат консалтинговых услуг подавляющего большинства консалтинговых компаний, определяется как разработка и передача Заказчику каких-либо материалов. Наша компания, в отличие от других, определяет результат договора консалтинговых услуг как заданное повышение выработки предприятия (суммы прибыли и средств оплаты труда), достигаемое предприятием Заказчика в ходе проведения наших консалтинговых услуг, и это повышение фиксируется в договоре. Фиксируются и финансовые гарантии нашей компании по достижению заданного договором повышения выработки.



Наши новые статьи

15.08.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru