О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.09.2017

Полная модель управления организацией. То, что остается за рамками модели

Менеджмент сегодня, №2, 2017
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

То, что остается за рамками модели

Модель отражает процессы, протекающие в организации как при повседневной деятельности, так и при возникновении необходимости проведения изменений. Однако она не может отражать динамику требований к руководителям, которые занимаются и повседневной работой, и осуществлением этих изменений. Джон Коттер отмечал, что высшее руководство может выделять не более 5% своего времени на подготовку и проведение изменений (за исключением тех, кто добровольно участвует в этом помимо основной загрузки) [12, с. 196]. С этим вряд ли можно согласиться. Дело в том, что проведение изменений — это проект, связанный с перераспределением власти, статусов, полномочий, загрузки, вознаграждений большинства руководителей организации, в том числе и высших, и руководителю компании просто недопустимо передавать управление этим специфическим проектом никому из своих подчиненных, поскольку все они являются заинтересованными лицами, действующими в своих личных интересах. При устоявшейся организации каждый нижестоящий руководитель понимает, что его власти ничто не угрожает, но и подняться на высший уровень нет никаких возможностей. Структурные изменения в корне меняют ситуацию: руководителям приходится бороться за сохранение своих позиций, в итоге этой борьбы происходит перераспределение власти, и больше всех сопротивляются те, кому есть что терять, а именно топ-менеджеры, влияющие и на деятельность всех своих подчиненных, и на функционирование организации в целом [2]. При этом эффективное проведение изменений обеспечивается на том же уровне, и, если в процессе будут задействованы не все топ-менеджеры, это приведет к разбалансировке сил и будет в дальнейшем создавать проблемы.

По той же причине, как считает Джон Коттер, неприемлемо и привлечение к проведению изменений отделов HR, стратегического планирования, качества [24]. То же отмечает и Игорь Ансофф [2]: эти подразделения проектируют изменения в соответствии с потребностями высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления. Кроме того, при придании им полномочий их собственные потребности растут несообразно с потребностями фирмы.

Следует помнить и о том, что основа любой организации — это повседневная производственная деятельность, требующая непосредственного участия руководителей-администраторов. Руководители-лидеры с их потребностью постоянно выдвигать и пытаться проводить свои идеи будут только дезорганизовывать текущий процесс. Серьезные реорганизации должны осуществляться не чаще одного раза в несколько лет.

Таким образом, представляется целесообразным привлечение внешних независимых специалистов, которые будут заниматься данной проблемой постоянно и, участвуя в изменениях, возьмут на себя лидирующие позиции в этой части. Если они будут работать в согласии с руководителями-администраторами, загрузка высшего руководства действительно может составлять 5%.

Если же все-таки и организацией, и проведением изменений управляет руководитель-лидер, то ему также необходимо тесное взаимодействие с внешним независимым специалистом-консультантом (что предлагал и Ларри Грейнер [22]). Во-первых, это разгрузит руководителя, во-вторых — восполнит необходимые недостающие компетенции и навыки в этой «нетипичной» деятельности.
С учетом «нетипичности» деятельности по проведению изменений и устранению конфликтов интересов наиболее эффективным является вариант, когда руководитель-администратор сотрудничает с независимым сторонним лидером — специалистом в сфере изменений, а руководитель-лидер — с независимым консультантом. В этом случае структуры формальной иерархии и неформальной гетерархии практически совпадают.

Отметим, что особенно нуждаются в консультантах организации, характеризующиеся повышенной текучкой кадров. Для них наличие таких специалистов является единственным условием проведения изменений, которые, в свою очередь, ликвидируют текучку.

Полная практическая модель управления << СОДЕРЖАНИЕ  >> ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Полная модель управления организацией", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

05.10.2017 4:09   аноним   Статья: Развитие организации

спасибо!


12.10.2017 13:35   Яна   Статья: Организация и управление

В чем заключается суть управления?



12.10.2017 18:34   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организация и управление

Управление — это часть деятельности или отдельный ее вид, определяющий отклонения текущих результатов от поставленных целей деятельности (ее предвидимых результатов), обеспечивающая устранение этих отклонений (корректирующие и предупреждающие действия) и достижение требуемого конечного результата.

Для того, чтобы можно было управлять, необходима четкая цель (предвидимый результат), который можно сравнивать с текущим результатом деятельности. А, в сложных случаях, цепочку четких промежуточных целей, достижение которых приводит, в конечном итоге, к достижению конечной цели. Без четких целей управление невозможно – возможна только поисковая деятельность по определению целей.

Отметим, что любое управление – это проведение определенных изменений в условиях, материалах и ходе деятельности. Без проведения изменений управление невозможно.



Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru