О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
07.11.2016

Развитие организации. 2.6. Парадигма СТОО

Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К.
Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 11
2.6. Парадигма СТОО

В наших статьях «Парадигма современного менеджмента и ее базис» [14] и «Практическая парадигма современного эффективного предприятия» [15] приведена структура парадигмы организации отличная и от всех известных. Она имеет конкретную иерархическую структуру, которая включает базис: элементы производственных (социально-трудовых) отношений в организации и надстройку: организацию ее деятельности. Парадигму с такой структурой можно назвать «Парадигма СТОО» (Социально-Трудовые Отношения – Организация).

Базис парадигмы:
  • Социально-экономические отношения.
  • Производственно-экономические отношения.
  • Производственно-социальные отношения.
  • Социальные отношения – климат организации.
И надстройка над базисом:
  • Формальная организация – организационные положения, инструкции, принципы, нормы, бизнес-процессы, и т.д.
  • Неформальная организация – организационная культура.
Отметим, что отмеченные элементы – это только элементы верхнего уровня иерархии и они могут раскрываться дополнительными элементами нижнего уровня, особенно это относится к формальной организации.
Анализируя организацию, можно выявить основные положения текущих социальных отношений (климата) и неформальной организации (культуры) – реальный, а не формальный, организационный порядок в ней, можно выявить эти текущие элементы и описать их. Но если мы захотим создать парадигму более развитой организации с более совершенными социальными отношениями и неформальной организацией, то само формулирование новых социальных отношений и неформальной организации ничего не даст на практике, они не задаются директивно. Необходимо создать такие новые формальные организационные принципы, при проведении которых в жизнь руководством организации, и будут сформированы требуемые социальные отношения в организации, требуемая неформальная организация.

Формальные нормы этики ни как не будет определять реальные поступки человека: «превращение неписаных норм нравственности в «писаные» не гарантирует их повсеместного распространения» [31 с. 44]. То же самое и с формальными положениями о корпоративной культуре: «заставить исполнять Положение о корпоративной культуре нельзя. Для того чтобы оно действительно работало, необходимо предусмотреть такие процедуры, чтобы в процессе его создания участвовали все сотрудники компании. Только при условии принятия каждым сотрудником «Положение о корпоративной культуре» будет реально исполняться» [32, с. 113]. Отметим, что даже «при условии принятия каждым сотрудником «Положение о корпоративной культуре», и даже под роспись, его реальное исполнение им не гарантировано. Человек может охотно согласиться с этими положениями, только их пусть выполняют другие, а он будет делать то, что в данных условиях будет именно ему выгодно: «честность - прекрасная вещь, если все вокруг честные, а ты один жулик». Этот известный афоризм Генриха Гейне звучит довольно жестко, но сама суть проблемы подмечена четко.

Формальные положения о корпоративной культуре, по корпоративной этике, скорее нужны руководству предприятия: оно формулирует то, каким оно видит своих сотрудников, свой коллектив: ценности, принципы деятельности, нормы, взаимоотношения. И, исходя из этого, руководство должно сформулировать такие формальные организационные положения, создать на их основе такую организацию, которая и обеспечит требуемую корпоративную культуру и этику, сможет контролировать их развитие. При этом надо понимать главное: все организационные положения должны быть четко направлены на достижение целей и организации, и коллектива. Положения, не учитывающие интересы коллектива, так и останутся формальными, останутся только на бумаге. Они не будут приняты коллективом как свои внутренние положения.

Поэтому в парадигме СТОО необходимо описывать не только желаемое состояние неформальной организации (организационной культуры), социальных и отношений (климата), но и конкретные формальные организационные положения, включающие требования к руководителям, к отбору и развитию персонала. Выполнение этих положений руководством, внедрение их в коллективе, и обеспечит формирование требуемой неформальной организации, требуемых социальных отношений. Такое уточнение парадигмы СТОО мы проведем в следующем разделе 3, при первом же рассмотрении статьи его можно опустить и сразу перейти к разделу 4 «Уточненная парадигма организации».
 
 
2.5. Модели жизненного цикла организации << СОДЕРЖАНИЕ >> 3. Социальные отношения и неформальная организация

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Развитие организации"



28.03.2017 11:27  Анна

Что такое формализация и самоорганизация организации?

28.03.2017 12:58  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Любая деятельность может осуществляться разными методами. Одни методы более эффективны, другие менее эффективны. Одни обеспечивают более высокое качество, другие – менее высокое. Поэтому более эффективные и качественные методы формализуются в организации в виде регламентов бизнес-процессов и другой организационной документации.
С другой стороны, ситуация в процессе деятельности постоянно и непредсказуемо изменяется, поэтому просто невозможно полностью формализовать деятельность. Человеку постоянно приходится сталкиваться с ситуациями, которые не описаны в регламентах и ему самому приходится решать, как действовать. Это и есть самоорганизация, без которой любая практическая деятельность, особенно в интеллектуальных сферах просто невозможна. Не зря же «работу по правилам» называют «итальянской забастовкой».
Для самоорганизации важна организационная культура, направленная на достижение целей предприятия. При правильно разработанных формальных регламентах и системе мотивации, формальные регламенты становятся артефактами культуры – корпоративной культуры.

05.10.2017 4:09  аноним

спасибо!


09.11.2018 22:13  Федор

Цели отдела развития компании?


10.11.2018 10:38  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Декларируемые цели понятны из названия отдела. На деле же мы не видели ни одного отдела развития, отдела стратегического развития, которые бы определяли направления развития предприятия, обеспечивали бы его развитие. Это отмечают и теоретики, например, Игорь Ансофф.
Определение направлений и постановка целей развития - это совместная деятельность собственника, руководителя предприятия, топ-менеджеров. С возможным подключением внешних (но не внутренних - И. Ансофф - консультантов). Достижение - деятельность соответствующих руководителей.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Развитие организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Как проводится декомпозиция высших целей?


04.12.2018 18:47   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Современная организация: дерево целей – дерево стратегий

Декомпозиция высших целей не может проводиться в принципе - высшие цели являются «неразложимыми», «непредметными». Любые высшие цели, например, повышение прибыли, повышение капитализации, занятия лидирующих позиций в рыночных нишах, и др., невозможно разложить на компоненты.
Необходимо не проводить декомпозицию высших целей, а находить такую систему предметных целей (разработка, производство и реализация конкретных продуктов, средств их производства), достижение которой и обеспечит достижение высших целей предприятия. При этом цель - это предвидимый результат и средства его достижения, как технологические, так и институциональные. Цель без адекватных средств - это, как отмечал еще Гегель, - «пустая цель». И здесь целый комплекс проблем (в большей части социальных), которые необходимо разрешить, и краткий ответ на Ваш вопрос невозможен. Этот ответ можно найти в наших последних статьях, а еще лучше напишите на наш адрес info@corpsys.ru.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru