Организация предприятия: принципы построения дерева целей. 2. Декомпозиция целей
Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К.
Проблемы экономики и менеджмента №4 2016
2. Декомпозиция целей – дерево продукт-вознаграждение
Переход от цели предприятия к внутренним целям всех его субъектов – это, как отмечалось выше, не просто формальное иерархическое разделение цели предприятия на компоненты, что необходимо при разработки стратегии [5]. В соответствии с комплексной процессуальной теорией мотивации Л. Портера – Э. Лоулера, уровень затраченных усилий на достижение поставленной человеку цели зависит от:
- субъективной ценности вознаграждения,
- оценки вероятности связи «усилия – вознаграждение» (чем очевиднее эта связь, тем больше усилий прикладывает работник).
Понятно, что вознаграждение на достижение поставленной человеку цели должно определяться заранее, вместе с постановкой цели, что четко отметил Фредерик Тейлор [6]. Только так человек определяет свои усилия которые он выделяет на достижение цели. И именно выделенные и затраченные усилия напрямую влияют на достигаемый результат – на выполненную работу, на произведенный продукт. Поэтому, как уже отмечалось, и необходимо не просто дерево целей, а дерево продукт-вознаграждение (цель-мотив) каждого подразделения, каждого руководителя, каждого сотрудника. И оно должно строиться заранее, до начала работы, и быть заранее известным всем.
Только результаты предприятия складываются из внешней выручки от реализации всей совокупности продукции поставляемой потребителю, определяются динамичным рынком. Результаты его руководителей и сотрудников – это внешнее вознаграждение от предприятия. Вопрос в том, кто и как определяет вознаграждение руководителей и сотрудников. И здесь много проблем.
Первая проблема. По Бэбиджу (1791 г. – 1871 г.), для непосредственной заинтересованности каждого рабочего в процветании фирмы, доля заработной платы должна зависеть от прибыли предприятия [7]. И этот принцип (принцип экономического управления) не устарел до настоящего времени (например, в английской системе договоров о производительности, в системе Скэнлона, и в некоторых других). Только уточнено, что доля заработной платы должна зависеть от вклада работника в коллективный результат предприятия. Этот факт отметил еще Бастиа в 1849 г. [8], ведь если даже в компании всего 100 человек, то удвоение усилий одного работника увеличит его личный результат (от общей прибыли предприятия) только на 1%, при этом он практически не может влиять на результаты других работников, если только на свой самый ближний круг. Если же он вообще не будет работать, создавая только видимость работы, то он будет получать 99% своей зарплаты. Так зачем же ему тогда вообще работать? Доля зарплаты работника должна зависеть от его личного вклада и вклада его коллектива, находящегося в сфере его влияния, и чем эта зависимость существеннее, тем должна быть больше доля коллективного результата. Данный вопрос индивидуальной и групповой оплаты хорошо описал и развил Тамбовцев: «Если в фирме принято стимулирование индивидуальных усилий, то у умелого работника возникают стимулы сохранить свои производственные знания при себе, а не передавать их другим, так как это (относительно) снизит его зарплату. Если же в фирме поощряется групповая оплата, то вполне может возникнуть «эффект безбилетника», который в состоянии вообще подавить стремление повышать уровень производственных знаний у работников» [2]. Необходим оптимум.
Другой аспект этого вопроса отметила Мери Фоллетт в 1926 г. «Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ» [9]. Результаты коллективной работы определяются не только и не столько суммой результатов отдельных работников, они определяются координацией деятельности внутри коллектива, которая и дает синергетический эффект. Мотивируя же только индивидуальные результаты мы даже не можем ожидать их согласованности [9].
В общем случае вознаграждать надо и личные достигнутые результаты, и результаты всего коллектива, ориентировать человека и на достижение личных результатов, и на взаимопомощь и координацию – на достижение коллективного результата.
Вторая проблема. Рентабельность различных продуктов (прибыль предприятия от их реализации) различна, иногда по некоторым продуктам она может быть и отрицательна. При этом невозможно отбирать, производить и реализовывать только самые рентабельные продукты, необходимо производить определенный круг продуктов, в комплексе дающий максимальную прибыль. Принцип Парето действует и здесь: 20% продуктов примерно и дают 80% прибыли. И разные продукты будут давать разную прибыль и в разное время. А эта прибыль никак не коррелирована с трудозатратами на производство продукта. Таким образом если зарплата будет определяться по Бэбиджу (по прибыли), то будут и продукты дающие работнику высокий результат при малых трудозатратах, и продукты, дающие работнику малый результат при высоких трудозатратах. Это говорит о том, что при необходимости выпуска ряда продуктов различной рентабельности производство части из них необходимо дотировать, или применять внутреннюю систему стоимости продуктов отличную от рыночной, при которой трудозатраты будут соответствовать этой внутренней «прибыли». Этот вопрос усугубляется еще и тем, что отпускные цены предприятия могут отличаться и от рыночных, например, при продвижении компании или захвате сегмента рынка.
Все это говорит о том, что недопустимо жестко привязывать результат работника к прибыли от выпускаемой им продукции. С другой стороны, результат работника не может привязываться к его трудозатратам, иначе эти трудозатраты работнику будет выгодно увеличивать и увеличивать.
Таким образом, результат работника должен быть привязан к условной прибыли, определяемой внутренней системой цен предприятия на производимую продукцию. Причем стабильной системы, иначе мы получим все проблемы сдельной оплаты труда, описанные еще Фредериком Тейлором [5]. Вторым условием этой внутренней системы цен является то, что в совокупности система внутренних цен должна строго соответствовать совокупности отпускных цен. И это ограничение не позволит произвольно устанавливать внутренние цены, возможно только перераспределение цен внутри системы. Как только мы повысим внутреннюю цену одного продукта мы, соответственно должны уменьшить внутренние цены других продуктов. В среднем по предприятию принцип Бэбиджа будет сохранен.
Только так трудозатраты работников будут согласованы с результатом работников и результатом предприятия.
Третья проблема – разделение труда – производство одного продукта рядом сотрудников разных структурных подразделений. Если промежуточные продукты имеют самостоятельное хождение на рынке – мы приходим к первой проблеме, в большинстве же случаев промежуточный продукт отдельного сотрудника не имеет своей рыночной стоимости. Однако и здесь вторая проблема решается аналогично первой: сумма промежуточных внутренних цен на частичные продукты должна соответствовать внутренней цене самого конечного продукта.
Во всех случаях (и при решении первой, второй и третьей проблем) мы говорим не целях предприятия и не о целях структурных подразделений: «Организации не имеют целей, цели имеют только люди … согласие достигается в переговорах участников» [10]. Декомпозицию целей (продуктов-вознаграждений) между участниками деятельности должны определять и согласовывать сами участники: «Определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели» [11].
И это согласование должно охватывать все три отмеченные проблемы: индивидуальный и коллективный результат, внутренние цены на конечную продукцию предприятия (не зависящие от рыночной конъюнктуры), внутренние цены на производимые компоненты каждого продукта. При этом должны выполняться два условия: суммарная выручка предприятия по реализованной продукции должна равняться суммарной «выручке» по внутренним ценам. И внутренняя цена каждого продукта должна равняться суммарной цене всех его компонент. Эти выполнение этих двух условий уже не позволят допустить волюнтаризма свойственного системе сдельной оплаты труда.
Четвертая проблема – достижение сложных целей, и в сложных непредсказуемых условиях, когда предварительное определение трудозатрат и вознаграждения затруднительно. Альберт Бандура связывает решение этой проблемы с понятием самоэффективности, как убеждения человека относительно его способности управлять событиями, воздействующими на его жизнь. «Когда люди с высокой самоэффективностью встречаются с неблагоприятной ситуацией, они обычно умножают свои усилия, стараясь изменить окружающую среду. Но, когда низкая самоэффективность сочетается с неблагоприятной окружающей средой, человек ощущает апатию, считает себя беспомощным и склонен мириться со своим положением» [12]. К сожалению не все люди имеют высокую самоэффективность. И если не учитывать этот фактор можно получить и недостигнутую цель, и деморализованного сотрудника. Только учет этого фактора всегда индивидуален, общее решение – это только выделение определенных резервов и требуемый подбор и воспитание руководителей: не администраторов занимающихся надзором, а опытных специалистов с высокой самоэффективностью, не «складывающих рук» в сложной ситуации, а наоборот, мобилизующих коллектив на разрешение проблем и оказывающих необходимую помощь подчиненным в нештатных ситуациях.
Отметим, что определения вклада сотрудника и коллектива в результат предприятия, и результат самого сотрудника – получаемое им вознаграждения, включает вопросы планирования и бюджетирования, управленческого учета, оценки результатов и определения вознаграждения. Все это в целом можно назвать системой стимулирования-мотивации.