Продукция предприятия, результаты деятельности, и мотивация. Производительность
Производительность труда
Производительность труда в России в среднем 4 раза меньше чем в США и основная группа проблем, приводящих к такому положению - это неэффективная организация труда. В зависимости от сектора этот фактор обусловливает от 30 до 80% отставания в производительности [1].
Это говорит о том, что только за счет совершенствования организации труда можно повысить экономические показатели деятельности наших российских предприятий не на проценты, а в 2-3 раза и более без всякого расширения производства и дополнительных капиталовложений.
Однако для получения серьезного выигрыша необходимо и проведение серьезных организационных изменений, нововведений в области управления и организации труда. Но, «если у новшества нет заинтересованного носителя, ему не стать нововведением…. В ходе инновационного процесса мы должны постоянно отрабатывать связь индивидуальных и групповых интересов с соответствующими изменениями» [2]. И если мы не обеспечим согласование интересов собственника и коллектива, то он и не будет заинтересован в проведении изменений, в повышении производительности. При этом любые попытки ставить высокие цели по производительности будут вызывать в ответ только множество причин, говорящих о том, что достижение этих целей невозможно. А если начинать проводить эти изменения административно, возникает неотвратимое сопротивление [3]. Необходима мотивация коллектива и на постановку высоких целей, и на достижение высокой производительности.
И в этом кроется основная проблема: мы не можем даже оценить и поставить новые высокие цели коллективу, если он не мотивирован на их достижение.
Практически ни один из собственников и руководителей предприятий, с которыми мы работали, не мог даже примерно определить достижимую производительность своего предприятия. Чаще всего действовали «от достигнутого» плюс небольшой процент роста (иногда только-только превышающий уровень инфляции). Но даже это наталкивалось на сопротивление снизу. Ведь если поставленная более высокая цель будет принята, то дальше можно ожидать постановки еще более высокой цели.
Тут можно вспомнить анекдот хрущевских времен. В плане обмена советский директор отправился руководить американской компанией, а американский – советским предприятием. По завершении они встретились. Советский директор, вытирая пот с лица, говорит: «Ух, от десяти заказов отбился!», а американский: «Ну, я тебя обеспечил, двадцать заказов нашел!».
Разница в мотивации, в том, что советский работает за фиксированную зарплату, а американский за процент.
Цели, которые берутся принять и реализовать руководители, да и весь коллектив, и изменения, которые они готовы для этого провести зависят от того как они мотивированы на поставленные цели.
Рассмотрим, на какие цели необходимо мотивировать коллектив.
Предварительно рассмотрим вопрос о том, что такое продукт и результаты деятельности предприятия.