О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
30.11.2017

Целеполагание и стратегическое управление развитием. Большие естественные организации

Журнал "Менеджмент сегодня", №3, 2017

Система целеполагания в больших естественных организациях

С одной стороны, гетерархия ограничена возможностями коммуникации человека, с другой — современные организации могут включать тысячи членов. Однако, чтобы деятельность организации соответствовала ее цели, необходимо функционирование всех этих членов как единого целого. Этому соответствует иерархия, она обеспечивает эффективную стабильную деятельность, но не способна эффективно трансформировать свое внутреннее состояние вместе с изменением внешней ситуации.

Путь построения большой единой гетерархии показал Честер Барнард: «Руководители нескольких организационных подразделений, взятые
в качестве группы, образуют руководящую организацию, которую обычно возглавляет как минимум один не принадлежащий к их числу человек» [8, с. 111]. Такое построение проходит по всей иерархии организации. «Мы утверждаем, таким образом, что исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения» [8, с. 112]. Таким образом, все члены любой руководящей организации одновременно принадлежат к двум организациям: руководитель группы является рядовым членом вышестоящей, а рядовые члены — руководителями нижестоящих. На самом нижнем уровне находятся рабочие организации, состоящие из руководителя и рядовых сотрудников, осуществляющих непосредственную производственную деятельность. «В силу этого конкретное действие или решение будет относиться к деятельности двух разных подразделений организации. То, что одно действие вносит вклад одновременно сразу в две организации, вероятно, представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [8, с. 111]. Видно, что каждая такая руководящая организация в моменты принятия решений — это гетерархия: «Именно руководящая организация в целом принимает решения, формулирует, разбивает на фрагменты и корректирует бесконечное множество одновременных и последовательных действий, синтез которых образует цель или действие. Ни один отдельно взятый руководитель не в состоянии выполнять эту функцию в одиночку, он может отвечать только за ту ее часть, которая соответствует его позиции внутри руководящей организации» [8, с. 229]. В целом это чисто иерархическая гетерархия, соответствующая формальной иерархии. В нашей статье [24, с. 9] показано также, что координация может быть «выходящей за границы подразделения, здесь это и формальная, и неформальная координация по принципу «каждый с каждым». Такое расширение еще более повышает компетенции и возможности этой гетерархии, только это уже гетерархическая иерархия, не соответствующая формальной иерархии.

Однако в искусственных организациях в гетерархии присутствует серьезное противоречие, связанное с тем, что естественная гетерархия всегда чисто генетически ориентирована на коллективное (кооперативное) удовлетворение личных потребностей ее членов. Современные же организации создаются собственниками для удовлетворения их потребностей. В этом заключена основная проблема не только гетерархии, но и иерархии, и всего менеджмента в целом.

Система целеполагания в естественных организациях << СОДЕРЖАНИЕ  >> Проблемы целеполагания в искусственных организациях и их разрешение

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Целеполагание и стратегическое управление развитием организации"



31.10.2017 17:26  А.Игнатьев

Постоянно изучаю ваши статьи (именно изучаю - они не относятся к популярной литературе), но дал только один отзыв: на статью "Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика", отметив ее как "первую стоящую российскую статью по менеджменту". Только я думал, что в ней вы дошли до своего потолка, а оказалось, что нет. Эта статья еще более стоящая (нашел ее в Ленинке). Интересно, будет ли и дальнейшее развитие?

01.11.2017 9:56  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Введенные нами три концептуальные основы эффективного развития предприятия, такие как:
  • парадигма СТОО (Социально-трудовые Отношения – Организация),
  • методика ВПМ (Видение – Парадигма – Модель),
  • гетерархическая организация процесса целеполагания,
остаются неизменными.
Но в начале следующего года выйдут две новые статьи с обоснованием их высокой эффективности и более практическим уклоном.


20.04.2019 17:29  Олег К.

Цели отдела развития компании?

20.04.2019 20:46  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

И теория менеджмента, и наша практика, говорят о том, что такого структурного подразделения, как отдел развития, в компании не должно быть. А если он есть - то это только тормоз в развитии компании.

Джон Коттер, автор 8-ми шаговой модели проведения организационных изменений, писал, что привлечение к проведению изменений отделов HR, стратегического планирования, качества, неприемлемо [Kotter John P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail]. Тоже отмечал и Игорь Ансофф [Стратегическое управление]: эти подразделения проектируют изменения так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления. А Ларри Грейнер, автор 6-ми шаговой модели проведения изменений, отмечал необходимость привлечения независимых внешних консультантов [Greiner L.E. Patterns of organization change].

Определение направления развития компании, стратегии развития, возможно только совместными усилиями высшего руководства компании с привлечением ведущих специалистов компании, независимых внешних консультантов. Но никак не выделенным бюрократическим подразделением.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Целеполагание и стратегическое управление развитием организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

Цели отдела развития компании?


20.04.2019 20:46   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

И теория менеджмента, и наша практика, говорят о том, что такого структурного подразделения, как отдел развития, в компании не должно быть. А если он есть - то это только тормоз в развитии компании.

Джон Коттер, автор 8-ми шаговой модели проведения организационных изменений, писал, что привлечение к проведению изменений отделов HR, стратегического планирования, качества, неприемлемо [Kotter John P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail]. Тоже отмечал и Игорь Ансофф [Стратегическое управление]: эти подразделения проектируют изменения так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления. А Ларри Грейнер, автор 6-ми шаговой модели проведения изменений, отмечал необходимость привлечения независимых внешних консультантов [Greiner L.E. Patterns of organization change].

Определение направления развития компании, стратегии развития, возможно только совместными усилиями высшего руководства компании с привлечением ведущих специалистов компании, независимых внешних консультантов. Но никак не выделенным бюрократическим подразделением.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru