Бесплатный анализ бизнеса предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Как построить эффективную организацию в России: стратегия и структура 1.11.1.11. Виды структурных подразделений
Как таковая, классификация структурных подразделений отсутствует. Но мы считаем необходимым выделять четыре типа подразделений:
- Подразделения основного цикла, обеспечивающие основные функции и бизнес-процессы от инновационной идеи до ее реализации продукта на рынке. Для производственных предприятий, это, например, разработка, снабжение, производство, реализация, и т.д. Для торговых предприятий, это, например, закупка, продвижение, логистика, реализация, и т.д.
- Комплексные подразделения (могут быть координирующими в матричных и сетевых структурах, или полного цикла в линейных и дивизиональных):
· проектные подразделения, несущие ответственность за весь свой проект (или продукт) в целом;
· территориальные подразделения, несущие ответственность за всю деятельность на определенной территории;
· комплексные подразделения, организованные по другим признакам. - Вспомогательные подразделения, например, ИТ, охрана, ремонтные, юридические, и т.д.
- Управленческие подразделения, например, финансовые, планово-диспетчерские, экономические, и т.д.
Кроме определения, какие подразделения будут в организации, необходимо и видение того, какие полномочия им будут делегированы.
1.12. Делегирование полномочий
В моделях Файоля и Вебера, полномочия не делегируются. В их время рынок был не насыщен товарами, и высокая адаптивность организации к рынку не требовалась. Адаптивные организационные структуры, появившиеся в середине прошлого века, они не соответствуют принципу единоначалия, соответственно и законы бюрократии Вебера требуют уточнения.
Подразделение получает цель задание и проводит декомпозицию его на подчиненные подразделения и работников.
Если оргструктура линейная (бюрократическая), то сумма целей на выходе равна цели на входе. Задали выпуск 10 телевизоров заданной модели, на выходе задания подчиненным структурным подразделениям на 10 корпусов, 10 комплектов электроники, сборку 10 телевизоров заданной модели. Все прозрачно и легко поддается контролю. Законы бюрократии Вебера в данных структурах требуется лишь дополнить вопросами мотивации, гармонизации целей организации и ее управляющих и работников.
Но если оргструктура дивизиональная, то подразделению делегируются определенные полномочия и ставится задача более высокого уровня. Например, получение определенной прибыли, а сколько и каких телевизоров выпускать решает само подразделение. При этом цель на входе и цели на выходе имеют разную размерность и их соответствие невозможно четко определить, оперативный контроль практически невозможен. Можно будет только оценивать достигнутый конечный результат.
Подразделение получает автономию, оно само решает какие цели поставить перед подчиненными подразделениями. Подразделение нашло оптимальное соотношение выпускаемой продукции, получает хорошую прибыль. И, например, если поступила команда прекратить выпуск одной из моделей и начать выпуск другой модели, могут возникнуть конфликты.
У подразделения имеется не только внешнее цель-задание, но и собственные цели подразделения, личные цели руководителя подразделения. Подразделению часто не выгодна перестройка, это большая работа, да и снижение собственной прибыли на время перестройки. Цель-задание входит в противоречие с собственными целями, начинается явное или скрытое торможение, противодействие. «При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей» [3].
Как влияет делегирование полномочий на конкретную организацию понять очень сложно. Мы подошли к вопросу, который можно рассмотреть только на адекватной модели.
|
|