Организационная структура и стратегия предприятия. Виды организационных структур

Статья 2021 года "Построение и анализ организационной структуры предприятия"

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №2 2011 г. 

 

 

Рис.1. Бюрократические организационные структуры: а) линейная, б) линейно-штабная, в) линейно-функциональная

Линейные структурные подразделения могут быть сформированы в соответствии с различными моделями:

Линейная структура (рис.1 а) характеризуется тем, что руководитель предприятия единолично управляет предприятием. Нижестоящие руководители структурных подразделений осуществляют лишь декомпозицию полученных установок и планов на свои подразделения (субординация).

Может показаться, что в такой структуре все решения принимает только руководитель предприятия, однако это не так. Любой управляющий и даже любой работник может и даже обязан принимать решения по ходу работ своего подразделения, которые способствуют выполнению порученных заданий и планов и, при этом не влияют на работу соседних подразделений и показатели структурного подразделения. Любой руководитель структурного подразделения единолично руководит своим подразделением: «начальник моего начальника мне не начальник» - это принцип единоначалия.

Если возникают вопросы и проблемы не позволяющие выполнять свои обязанности (как по полученным указаниям, так и по возникшей внешней и внутренней ситуации), работник или руководитель обращается к вышестоящему руководителю, а если тот может решить их своими силами, вопрос на этом исчерпывается, если нет, вопрос поднимается еще на более высокий уровень (реординация).
Но все сотрудники предприятия – люди, и они всегда налаживают контакты между собой, обсуждая, а зачастую и решая, ряд совместных производственных вопросов, сокращая поток вопросов на верхние уровни иерархии (координация).

Все же нерешенные вопросы замыкаются на руководителя предприятия. Если предприятие работает в стабильной внешней обстановке (или число уровней иерархии не велико) руководитель справляется с потоком вопросов и проблем, требующих его решения, в противном случае возникает его перегрузка.
Для уменьшения перегрузки руководителя предприятия он может создать свой штаб, который будет готовить проекты решений на возникающие вопросы. И мы получаем линейно-штабную организационную систему (рис.1 б).

Если и штаб начинает не справляться с работой, то могут быть выделены несколько функциональных подразделений, которые будут предварительно готовить решения для руководителя совместно с линейными подразделениями, а так же давать им рекомендации по вопросам своей компетенции. Так мы получаем линейно-функциональную организационную структуры (рис.1 в).

Поток вопросов к руководителю предприятия сокращается еще более, и он получает уже даже не вопросы, а согласованные снизу проекты решений.

Еще более нагрузку руководителя сокращает матричная организационная структура (риc.2 б), в которой функциональные подразделения могут принимать решения (в рамках своей компетенции и делегированных полномочий), обязательные для исполнения линейными подразделениями. Это уже не полностью бюрократическая, а адаптивная модель организационной структуры, в которой часть своих полномочий руководитель предприятия отдает руководителям функциональных подразделений. При этом время решения вопросов и проблем существенно сокращается и предприятие лучше адаптируется к изменению рыночной ситуации.