О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
05.05.2017

Мотивация, KPI и культура организации. Инновации

Журнал "Системная инженерия" №5 2017
 
5. Мотивация компетенций и инноваций
 
Второй аспект мотивации персонала, определяющий и продукцию предприятия, и сами результаты предприятия, – это мотивация компетенций персонала, его способности к инновациям.
 
Повышение компетентности персонала, как и создание им инноваций, четко связано с повышением как личных результатов производства, так и результата предприятия. Однако определение отмеченных результатов от обучения и инноваций также возможно только на больших интервалах времени. Но на малых интервалах времени таких KPI, как количества (все они различны), качества, сроков, качества процессов, просто не существует – отсутствуют соответствующие формальные бизнес-процессы и адекватная формальная оценка результата – выхода этих бизнес-процессов. Поэтому такую мотивацию используют с KPI, которые связанны с результатами организации только причинно-следственными связям, например, числом рацпредложений, часами на обучение, числом полученных сертификатов, процентом затрат на НИОКР, и т.д.
 
И здесь особо отметим основную принципиальную проблему, связанную с мотивированием на такие показатели, связанные с конечным результатом только причинно-следственными связями. Как уже отмечалось выше, человек приходит в предприятие не для достижения целей организации, а своих личных целей. И в этом случае он направляет свои усилия уже не на конечный результат организации, а на достижение своего личного результата за счет получения высоких KPI, и теми методами, которые ему наиболее выгодны, зачастую даже не беря в расчет ущерб, приносимый организации. Этот факт давно уже описан в литературе, но, тем не менее, подобные показатели не только широко используются, но и зачастую даже рекомендуются в литературе по менеджменту. Здесь подкупает «простота» методик, их обилие в литературе, многочисленные консалтинговые компании, которые их продвигают. Мы же отмечали и отмечаем, что применение причинно-следственных KPI не только не дает повышения эффективности предприятия, но и мотивирует персонал на оппортунистическую деятельность.
Введение инновации, рацпредложения, приводит к повышению качества продукции, снижению издержек, времени. И должно мотивироваться не число инноваций, а их результат. В свое время руководитель одной достаточно крупной российской компании издал приказ, что каждый, чье рацпредложение даст компании прибыль, получит половину этой прибыли. После этого и сама компания, и все ее рационализаторы получили достаточно хороший результат. А если бы руководитель издал приказ, что за каждое рацпредложение он будет выплачивать, например, по 10000 руб., то его бы завалили рацпредложениями, и рационализаторы получили бы хорошие личные результаты, но только не сама компания.
 
Стремление человека к повышению своих компетенций, к инновациям, возникает тогда, когда эти компетенции и инновации позволяют ему достигать более высоких личных результатов (и в обозримое время). И, если личные результаты человека непосредственно привязаны к результатам предприятия, то у него возникает естественная потребность к повышению своих компетенций и инновациям. И, если деятельность организации будет поставлена подобным образом, то мотивировать сами компетенции и инновации, вовсе и не требуется.
С другой стороны, между усилиями человека по компетенциям и инновациям, и достижению за их счет высоких личных результатов присутствует большой временной лаг, а это серьезный демотивирующий фактор, который далеко не все способны преодолеть. Поэтому необходимо мотивировать и прохождение сотрудником различных курсов повышения квалификации, и создания инноваций. Но только небольшими единовременными выплатами, иначе все сотрудники будут постоянно учиться на всех, сколь-нибудь соответствующих курсах, набирать сертификаты, любые инновации. Мотивация инновации, как и при социализме изобретения – это небольшая разовая выплата при получении авторского свидетельства, а далее ощутимое солидное вознаграждение от эффекта, который оно приносит организации. Но, если это разовое вознаграждение достаточно значительно, то именно оно, а не результат для организации, может превратиться в самоцель.
 
Таким образом с причинно-следственными KPI нужно обращаться более чем осторожно, проверяя их на возможность оппортунизма, устанавливая по ним такие вознаграждения, которые бы не мотивировали эту оппортунистическую деятельность. Поэтому на приведенном рисунке причинно-следственные KPI изображены пунктирной стрелкой. Ведь «задача системы мотивации предприятия – создать такую систему мотивации человека, при которой личностный смысл его деятельности будет совпадать с целью предприятия» [13]. С точки зрения организации, цель системы мотивации не достижение сотрудниками высоких KPI и высокого вознаграждения за их достижение, а достижение сотрудниками социально-экономических целей предприятия.
Личные социально-экономические мотивы человека и социально-экономические мотивы предприятия должны быть гармонизированы. Развитие системы мотивации – это переход от калькуляции вознаграждения по KPI к корпоративной культуре, ориентированной на достижение социально-экономической цели предприятия. И именно от того, как построена система мотивации зависит культура организации: культура избегания наказания (1), культура достижения заданных показателей (2), культура развития общества (3), или культура развития только внутреннего социума (4), определяющая деятельность человека в организации, деятельность самой организации. В целом можно сказать, что система мотивации – это только инструмент формирования, поддержки и развития культуры человека. «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [15]. Действия людей без корпоративной культуры определялись бы только внешними поощрениями и наказаниями, и люди вели бы себя подобно флюгеру, постоянно вертясь в разные стороны в поисках возможностей удовлетворения своих потребностей [14]. Стабильная система мотивации, ориентированная на социально-экономические цели организации, со всеми ее KPI, становится лишь артефактом корпоративной культуры, действует на подсознательном уровне, удовлетворяя потребности человека при его движении к высокой цели, позволяя ему не отвлекаться на свои витальные цели.
4. Мотивация деятельности и KPI <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 6. Другие причинно-следственные KPI

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Мотивация, KPI и культура организации"



24.07.2017 19:52  Василий

Главная цель организационной культуры?

24.07.2017 22:31  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Цель формирования организационной культуры – внутренних норм и принципов деятельности – обеспечить направленность деятельности коллектива на достижение целей организации на подсознательном уровне (Эдгар Шейн). Любые же внешние стимулы требуют осознания человеком их личностного смысла (А.Н. Леонтьев), на что требуется время, да и нет гарантии такого осознания.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Мотивация, KPI и культура организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

А в функциональной структуре как характеризуется культура


24.01.2018 12:09   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организационные структуры управления и организационная культура

Здесь необходимо отметить, что общепринятого определения функциональной структуры не существует. Чаще всего под ней понимают линейную организационную структуру с формированием подразделений по функциональному признаку.
Что же можно сказать по поводу Вашего вопроса, то сейчас, спустя почти 6 лет с момента написания статьи, можно отметить следующее. Основа культуры – это принятые коллективом ценности, а по классическому определению М. Рокича, «ценность – устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования. Система ценностных ориентаций – устойчивая система убеждений о предпочтительных методах поведения или конечной цели существования».
Принятые в компании формальные нормы только тогда становятся атрибутами культуры, когда они становятся ценностью коллектива, когда они помогают членам коллектива достигать свои цели, когда они «предпочтительнее с личной или социальной точек зрения», чем другие.
И это касается и организационной структуры. Она может быть принята коллективом, а может быть и не принята – тогда в компании будут соответствующие проблемы. Основное – это не сам тип организационной структуры компании, а насколько она соответствует интересам коллектива.
А для того, чтобы сказать как характеризуется культура при определенной структуре компании, в первую очередь необходимо знать соответствие структуры конкретной компании ценностям и интересам ее коллектива. А это зависит не столько от структуры, сколько от стиля управления, системы мотивации, ценностей самой компании, ее руководителей. Общего ответа на Ваш вопрос, Наталья, е существует.



Наши новые статьи

18.01.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

30.11.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru