О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
05.05.2017

Мотивация, KPI и культура организации. Инновации

Журнал "Системная инженерия" №5 2017
 
5. Мотивация компетенций и инноваций
 
Второй аспект мотивации персонала, определяющий и продукцию предприятия, и сами результаты предприятия, – это мотивация компетенций персонала, его способности к инновациям.
 
Повышение компетентности персонала, как и создание им инноваций, четко связано с повышением как личных результатов производства, так и результата предприятия. Однако определение отмеченных результатов от обучения и инноваций также возможно только на больших интервалах времени. Но на малых интервалах времени таких KPI, как количества (все они различны), качества, сроков, качества процессов, просто не существует – отсутствуют соответствующие формальные бизнес-процессы и адекватная формальная оценка результата – выхода этих бизнес-процессов. Поэтому такую мотивацию используют с KPI, которые связанны с результатами организации только причинно-следственными связям, например, числом рацпредложений, часами на обучение, числом полученных сертификатов, процентом затрат на НИОКР, и т.д.
 
И здесь особо отметим основную принципиальную проблему, связанную с мотивированием на такие показатели, связанные с конечным результатом только причинно-следственными связями. Как уже отмечалось выше, человек приходит в предприятие не для достижения целей организации, а своих личных целей. И в этом случае он направляет свои усилия уже не на конечный результат организации, а на достижение своего личного результата за счет получения высоких KPI, и теми методами, которые ему наиболее выгодны, зачастую даже не беря в расчет ущерб, приносимый организации. Этот факт давно уже описан в литературе, но, тем не менее, подобные показатели не только широко используются, но и зачастую даже рекомендуются в литературе по менеджменту. Здесь подкупает «простота» методик, их обилие в литературе, многочисленные консалтинговые компании, которые их продвигают. Мы же отмечали и отмечаем, что применение причинно-следственных KPI не только не дает повышения эффективности предприятия, но и мотивирует персонал на оппортунистическую деятельность.
Введение инновации, рацпредложения, приводит к повышению качества продукции, снижению издержек, времени. И должно мотивироваться не число инноваций, а их результат. В свое время руководитель одной достаточно крупной российской компании издал приказ, что каждый, чье рацпредложение даст компании прибыль, получит половину этой прибыли. После этого и сама компания, и все ее рационализаторы получили достаточно хороший результат. А если бы руководитель издал приказ, что за каждое рацпредложение он будет выплачивать, например, по 10000 руб., то его бы завалили рацпредложениями, и рационализаторы получили бы хорошие личные результаты, но только не сама компания.
 
Стремление человека к повышению своих компетенций, к инновациям, возникает тогда, когда эти компетенции и инновации позволяют ему достигать более высоких личных результатов (и в обозримое время). И, если личные результаты человека непосредственно привязаны к результатам предприятия, то у него возникает естественная потребность к повышению своих компетенций и инновациям. И, если деятельность организации будет поставлена подобным образом, то мотивировать сами компетенции и инновации, вовсе и не требуется.
С другой стороны, между усилиями человека по компетенциям и инновациям, и достижению за их счет высоких личных результатов присутствует большой временной лаг, а это серьезный демотивирующий фактор, который далеко не все способны преодолеть. Поэтому необходимо мотивировать и прохождение сотрудником различных курсов повышения квалификации, и создания инноваций. Но только небольшими единовременными выплатами, иначе все сотрудники будут постоянно учиться на всех, сколь-нибудь соответствующих курсах, набирать сертификаты, любые инновации. Мотивация инновации, как и при социализме изобретения – это небольшая разовая выплата при получении авторского свидетельства, а далее ощутимое солидное вознаграждение от эффекта, который оно приносит организации. Но, если это разовое вознаграждение достаточно значительно, то именно оно, а не результат для организации, может превратиться в самоцель.
 
Таким образом с причинно-следственными KPI нужно обращаться более чем осторожно, проверяя их на возможность оппортунизма, устанавливая по ним такие вознаграждения, которые бы не мотивировали эту оппортунистическую деятельность. Поэтому на приведенном рисунке причинно-следственные KPI изображены пунктирной стрелкой. Ведь «задача системы мотивации предприятия – создать такую систему мотивации человека, при которой личностный смысл его деятельности будет совпадать с целью предприятия» [13]. С точки зрения организации, цель системы мотивации не достижение сотрудниками высоких KPI и высокого вознаграждения за их достижение, а достижение сотрудниками социально-экономических целей предприятия.
Личные социально-экономические мотивы человека и социально-экономические мотивы предприятия должны быть гармонизированы. Развитие системы мотивации – это переход от калькуляции вознаграждения по KPI к корпоративной культуре, ориентированной на достижение социально-экономической цели предприятия. И именно от того, как построена система мотивации зависит культура организации: культура избегания наказания (1), культура достижения заданных показателей (2), культура развития общества (3), или культура развития только внутреннего социума (4), определяющая деятельность человека в организации, деятельность самой организации. В целом можно сказать, что система мотивации – это только инструмент формирования, поддержки и развития культуры человека. «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [15]. Действия людей без корпоративной культуры определялись бы только внешними поощрениями и наказаниями, и люди вели бы себя подобно флюгеру, постоянно вертясь в разные стороны в поисках возможностей удовлетворения своих потребностей [14]. Стабильная система мотивации, ориентированная на социально-экономические цели организации, со всеми ее KPI, становится лишь артефактом корпоративной культуры, действует на подсознательном уровне, удовлетворяя потребности человека при его движении к высокой цели, позволяя ему не отвлекаться на свои витальные цели.
4. Мотивация деятельности и KPI <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 6. Другие причинно-следственные KPI

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Мотивация, KPI и культура организации"



24.07.2017 19:52  Василий

Главная цель организационной культуры?

24.07.2017 22:31  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Цель формирования организационной культуры – внутренних норм и принципов деятельности – обеспечить направленность деятельности коллектива на достижение целей организации на подсознательном уровне (Эдгар Шейн). Любые же внешние стимулы требуют осознания человеком их личностного смысла (А.Н. Леонтьев), на что требуется время, да и нет гарантии такого осознания.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Мотивация, KPI и культура организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

В чем заключается необходимость организационной культуры?


24.10.2017 13:17   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организационная культура и управление организацией

О необходимости организационной культуры говорить не приходится. Организационная культура всегда имеет место в любом функционирующем коллективе независимо от чьего-либо желания, независимо от чьих-либо требований.
Что необходимо - так это то, чтобы сформировать такую организационную культур, которая была бы направлена на достижение целей компании. Только когда компания будет эффективно функционировать, обеспечивать высокие социально-экономические результаты.



Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru