Современная организация: менеджмент услуг. 3. Менеджмент услуг

 

Также как и товар, услуга выводится на рынок – рынок услуг, но на этом рынке невозможно увидеть результат требуемой вам услуги. Можно только узнать отзывы других потребителей о качестве услуг конкретной компании, в ряде случаев посмотреть результаты услуг, оказываемых другим потребителям, что не гарантирует, однако, что оказанные именно вам услуги будут иметь аналогичное качество.

 

Производство же товара базируется на том общем видении, которое имеется у производителя и он производит товар массового потребления на рынок.

 

Соответственно разнообразие услуг много больше разнообразия товаров, собственно каждый товар может порождать множество разнообразных услуг. Например, по менеджменту имеется порядка нескольких сотен книг (товаров), число же вопросов и проблем, возникающих у различных организаций по вопросам управления даже невозможно исчислить и даже один и тот же вопрос для разных компаний может иметь различные правильные ответы - любой вопрос имеет смысл только в связи с конкретной ситуацией. И при конкретной консультации невозможно заранее и предсказать все имеющиеся вопросы и проблемы, они выявляются в ходе самой консультационной деятельности.

 

При производстве продукции основные операции можно предварительно нормировать, при производстве же услуг это возможно только в достаточно ограниченных случаях для базовых услуг гостиниц, ресторанов, автосервиса и т.д. (при этом число общее число возможных услуг может исчисляться, например, для туроператоров, даже миллионами). Поэтому очень часто используют почасовую норму оплаты, когда стоимость услуги определяется временем на ее производство. Вероятно, это и породило мнение о том, что услуга это процесс деятельности, а не результат деятельности.

 

Однако, как уже и отмечалось, потребителю услуги важен именно результат, и результат с наименьшим временем на производство услуги.

 

И здесь очень остро встает вопрос с мотивацией. С одной стороны, при почасовой оплате, чем дольше идет производство услуги, тем производителю это выгоднее. Потребителю наоборот, длительное производство услуги, не выгодно вдвойне: теряется и время, и деньги. Кроме того, он оплачивает услугу даже в том случае, когда результат вообще не достигнут (но время производителя услуги потрачено).

 

Менеджмент услуг в таких условиях заключается в том, что производитель заключает договор с владельцем предмета услуги с почасовой оплатой, но мотивирует своих сотрудников на конечный результат, а не на затраченное на оказание услуги время. Если же сотрудники будут мотивированы на время, то услуги, оказываемые данным производителем, будут неэффективны (завышенные затраты времени и средств владельца, а результат – повышение ценности для владельца, нередко может и вовсе не достигаться). И такой производитель услуг станет неконкурентным на рынке услуг, что выявится, конечно, только со временем, но выявится обязательно.

 

Еще одна проблема заключается в том, что если произведенный товар можно контролировать самому изготовителю до выпуска его на рынок (отбраковывать, исправлять), то результат услуги - повышение ценности предмета услуги для владельца - во многих случаях известен только самому владельцу, а производителю услуги он «не виден». И производителю услуги для оценки результата деятельности своих сотрудников необходимо измерять удовлетворенность владельца предмета услуги. В общем виде данный вопрос не имеет решения и его надо рассматривать отдельно в каждом конкретном случае.

 

В любом случае для эффективного менеджмента услуг необходима четкая постановка цели каждой услуги, видение конечного результата услуги (их формализация, даже если сам потребитель видит их не четко), построение системы стратегического управления, обеспечивающей достижение поставленной цели услуги и получение потребителем требуемого результата услуги.